楼主能举个详细点的例子吗？

看到题主的这些叙述，我也有些感慨，和题主进行一番探讨，也请多多指教。

 通过您的叙述我能得到几个信息，1、题主是个企业主，或者是个股东。

2、这家企业几十年的经历，可能是从一个小厂，逐渐变成一个大厂

3、经历过许多的经济变革期。

4、这个厂可能有一到两任不同的企业主，有可能是个家族企业。

5、您是个新上任的老板，或者是个被新思想渲染过的改革派。

 其实这些不重要~~呵呵。下面是我想和您探讨的内容。

第一，现在的管理问题

我先谈谈您的中基层管理干部的负面影响。我也是一家企业的中高层，也面临着转型升级的问题。一个巴掌拍不响拍不响，有中基层干部没能很好的转变时代变革的思想，但更多的是人员问题。特别是人员管理上，和原来有很多不同。老人在逐渐退休，熟练工种因为各种原因离职，新近的年轻员工思想忽高忽低，不踏实干活。制造业，特别是密集加工制造业，工作单一，前途茫茫。工人的个人满足感得不到满足，而人员工资在逐渐增加，整个地区或者整个行业都在上涨。就是这些促使工人不能踏实下来生产，也造成了干部的不好管理。

如何解决？不好解决！真的不好解决。

现在已经不是简单打骂就能让员工踏实干活的年代，必须让他们能感受到自身价值的存在。因为，他们已经走出温饱，根据马斯洛需求理论，他们现在已经需要的是社交需求和尊重需求。所以，我们得能接受较高的离职率，更重要的是需要有一套很好的培训机制，来解决随时进来的新的工人，让他们能顺利的上岗。这个培训机制很重要，一是课件的制作，二是内部培训师，三是考评机制，四是相应的等级工资等。这些都完全可以让工人参与进去，特别是前三项。我们现在的课件都是工人自己制作，给他们一个题目，由自己设计内容，拍照片和视频，做成PPT，再找员工向大家讲解。很多工作很顺利的就进行下去了。而且，有了这些内容，新人来的时候，很快就能培训上岗。这些培训给了他们一个人生新的选择，更重要的是给了他们一份尊重。

但是一个企业，必须有干脏活累活的，不能人人都去干这事，那就不好管理了。

 第二，我和您聊聊制造业转型。

我的看法和公司其他人的看法不一致，特别是和大领导不一致。现在的制造业转型升级大致分为两类，一类是工业4.0，德国人那套，翻译成中国的就是“2025计划”。另外一类是美国人提出的，是创客概念，就是众包、众筹、众创。国家倡导工业4.0的原因是，工业4.0的本质还是规模化生产，使其精益化，符合现在的工业形式。二是新的设备投入，会促进国内GDP的发展，保证就业。三是现有人员的知识水平，不足以让大家去参与设计研发，更适合简单培训保证新流水线的运行。

但是，这不适合民间发展，资金有限，过去的投入还没形成产出，不可能再继续投入。更适合简单改造，发展定制化的产品，众包、众筹和众创，几个类似企业，或者上下游企业抱团取暖。

 第三，往哪个方向转

一、刘强东的“十节甘蔗”理论

就是一个产品的价值链分为十节，创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后。其实，每一节都互相制约，都有相关法律进行规范。

以为所在的化妆品行业为例，法规要求产品保质期不得低于三年。其实化妆品是个快消品，这三年是为了有较高的品质，能保证在市面上存储流通可以有足够的时间，到消费者手里不变质。所以，研发一直都在做各种稳定性和抑菌性的实验，而这些添加物是大家不喜欢的，而且是法规限定比例的。

这里的问题就是，研发每日做的大量实验，都是为了保证后续的流通而做的，那生产的工艺，也是根据研发提供的工艺来执行，定价和营销也都需要把这些“足够的时间”所造成的成本加进去。

如果，我们能改变流通形式，减少物流和仓储时间，也许研发的内容也会专向功能性上，生产的投入、工艺、规模都会相应减少和简单。

二、我倾向的众包众筹众创

我也说不清楚，您的制造业是哪类的，是几种原料生成几种产品，例如化工类的。或者上百上千种配件组合成一件物品，例如耐用品制造。或者几种原料生成一种物品，例如快消行业。或者一种原料，生成几种物品，例如机加工等。

每一类制造业，如果能解决流通环节的问题，我们都能从研发开始，将生产形式彻底改变。再次比如回我们化妆品行业。我们传授给客户原料的基本知识，再教授他如何配置他需求的化妆品，每次他都能只做他需求量（一周或者一个月用量），那必然没有其他更多的添加剂（稳定性和抑菌性）。就相当于，我把生产环节，交给客户自己去做。这是最基本的层级。如果能发挥客户的个人需求，让他能把知识传授给别人，或者把产品转化为正式产品进行大范围的销售，那是第二层级。第三层级是，在有一定客户量的基础上，大家都生产或者研发数据进行汇总，再通过各种形式，售卖给客户或者其他机构。也就是说，我们从一家生产型企业，转化为平台服务型的企业，生产功能依旧保留，更多的是为客户所需成产。只是这个理念，领导不同意罢了。

三、领导倾向的工业4.0

我们在进行工业升级，加大自动化、数据化、信息化的投入后，流水线上的员工会大量减少，产品质量也会越来越高，先做出改变的，品牌效应会更好。只是这些大的投入，例如设备投入、人员协商离职、过去的折旧等，都需要用预期的市场需求来填补，说白了就是时间。时间越长，其他企业进入的数量就越高，产品价格也会越低，最后还是会形成规模不足，单价无法提升，利润无法保证的情况。真的不适合小企业。

最近，听到的新闻，东莞有一批最先试验工业改造的企业，流水线上员工确实减少很多，但公司总人数却增加。这个差值，是什么。就是将人员转岗，再培训放置到其他部门，例如研发（我觉得最需要靠人员数量取胜的地方）。也许五年之后，这些员工就会带出新的产品，新的技术，会引导一批工业技术革命。

 第四、制造业现状

我们现在说的经济形势不好，实际的表现是利润率下降、规模经济不再、成本无法摊薄、人员工资增加，最为根本的体现是现金流不充足了。58同城和赶集网合并，滴滴和快的合并了，美团和大众点评合并了，携程和去哪儿合并、万豪和喜达屋合并了，这些都是现金流不充足的表现。这是整个行业不景气的一种体现。但是中的但是是，并没有替代产品的出现！所以不是行业出现了问题，而且其他方面出现了问题。

这就是国家整体负债太高，出生率逐渐降低，物流和互联网的发展减少了流通环节的成本等等。在一个封闭循环中，一个企业的利润会分配到个人身上，股东也好员工也好，这些钱要么花掉，从另外一个企业重新非配。要么存到银行，有银行借贷出去，促进经济发展，再回到企业，再流向个人再到银行。但是，银行现在把这些钱流向了地方政府的短期或者即将到期负债，把他们变成了长期负债。也就是让地方政府把100块分20年还，那每年的现金流才5块，而不是100块了，或者前19年现金流为0，第二十年才有100块。这是其一。

其二是，物流和互联网的发展，使很多中间流通环节的人员失业，但是这些人的福利还需要社会承压，这也是流不回来的一个原因。

其三是，产品同质化严重，很容易就被规模化的企业将价格压低，将现金流流向他们，再流向银行。自己的企业承压。

最为重要的是，新增人口在逐渐减少，老年人的比重再增加，这两个年龄层的总体需求在逐渐减少。该流向企业的，都流向银行，变成了长期负债。

这也是回到第一个问题，现在的企业不好管理的本质原因，老的太老，小的不够。

中国制造的转型，提倡的是高附加值，其实就是马斯洛需求理论社交需求、尊重需求和自我实现需求个人的体现。这需要大量知识储备，说白了就是时间投入。这是一个企业很难做到的。必定会有一些现金不充足的企业在这个过程中死亡，将他们的现金让社会再次分配。

但是马斯洛需求理论也说了一个现实，就是还是有生理需求、安全需求。说白了就是还需要低附加值产品的存在，就是利润会不好看，人员素质会更低，生产环境更恶劣更偏僻等。

十二五规划国家提出的是，制造型企业转向服务型生产企业。十三五规划国家提出的是，大力发展服务型企业。这其实是一种重人员思想调整的一部，希望大家更多的开拓思路，增加第三产业的比重，增加就业等。但是一切的一切，都离不开第一产业，因为得吃饭。也离不开制造业，没有物质基础，哪来什么精神爱情。这其实就是马斯洛需求理论。

 所以，到底如何转型，还是需要根据您企业的实际情况，将您的人力投入到新的地方，例如研发、物流或者知识培训等（这三点都是我特别喜欢投入大量人力的环节），这些都是需要时间的。研发的本质，就是比拼投入的工时多少，说白了就是人力投入的大小。物流投入的本质，就是改变研发的方向，规避了很多问题。

 上面这些，几乎是我对制造业目前所有的感想，这里也有我的梦想我的规划，希望我乱七八糟说的这些，对您有所启发。

当然了，肯定有我个人的片面所想，也欢迎您进行指教。

中国的制造行业，在很多年前的那次货币刺激下，已经产能严重过盛了。看那么多年中国制造企业的财务报表，发现一个实施就是规模越来越大，因为兼并收购或者产能扩充，但是利润却越来越低，因为需求减少以及竞争激烈导致的商品价格下行。

比如说国内的建材行业，比如说钢材行业……我们的国家领导人牵头搞跨国银行，就是希望借助金融的力量向国外输出国内大量过程的产能，但是这个也只是解决办法之一。真正消化过盛的产能的，还是要等待国内需求的崛起。谈到产业升级，本人认为去产能是不能跨越的第一步，任何的升级都绕不开这个坎儿。这个过程，靠全民创业和互联网化，都无法缩短或者解决。