在我身边对HR不满最多的原因是，对HR找来的人的不满间接转移到了HR身上。其实和题主后一个情况有些类似，个人认为不能全部责怪人力部门，也应该加紧各个部门和人力部门之间的配合，人力部门就是负责招聘的，那么需要用人的部门是否也有责任应该积极的和人力配合，招到适合自己的人才呢？

这个话题比较大，也是比较普遍的问题，简单说说我的看法：

一、人力岗位的工作内容

除了上面朋友说的一些考勤、社保、工资之类的，具体的事务上还是很多的，比如日常的劳动关系问题处理、纠纷解决、员工活动、规章制度、人文关怀、与招聘相关的所有工作等等；就是朋友说的一个社保就够人力岗位的人忙的了，还不说有时候的医疗报销、生育津贴、工伤申报等等，可以说，人力资源的岗位干的就是企业内部与人有关的所有工作。

二、为什么很多时候人力部门不被理解

人力部门的工作大多属于默默进行的，比如常见的核算工资，难道就是简单的把数据录入就可以了吗，显然不是，是需要大量的时间、数据、经历的，经过多次的核对才是可以的，但是这些工作是其他岗位很难看到的，他们只知道明天要发工资了，他们不管工资是怎么被科学并且规避了各种劳资隐患后出来的，他们只关注工资的多少；再比如招聘就更是这样了，经常听见其他部门说你们找个人有这么难吗，真想抽他，他不知道我们需要找渠道、发布招聘信息、每天的刷新信息、每天的看简历、筛简历、电话邀请等等，他们更不知道我们经常被候选人放鸽子。因为人力部门做的很多工作是他们所看不到的，所以很多时候他们会用自己的角度出发给出伤人的言论，看开点就是了。

三、人力部门有时候也是替罪羊

有时候有些部门的业绩不好，怎么办？总要有人扛枪吧，如果这时候这个部门的人员编制没有全部到岗的话，那人力部门就是最好的替罪羊？这个经常发生在一个销售部门、客服部门、还有生产部门，不信的话，可以多关注下

四、怎么调节部门矛盾，不做替罪羊

1、工作上注重人力部门的工作宣传，公司内部也是要将广而告之的，让别人知道你干干什么就向要老板知道你干什么一样的重要；

2、关键事件上注意与其他部门的紧密沟通，注意多于这些姥爷部门的互动，最起码的，混个脸熟是必须的，不然你会死的很难堪；

3、最重要的一点，某些重大问题的处理上，体现出自己的专业与职业，让别的部门能够信服，中国人讲服气人，就是这个道理，可以好好的利用下。

企业，就是一个矛盾的集合体，解决了一个矛盾紧接着又是一个矛盾，如果没有矛盾了，老板要那么多人干什么呢，有些矛盾是好的，有些矛盾是纯粹扯淡的，有些矛盾是用来缓解矛盾的，不同的矛盾不同的处理。

太常见了，这个原因是综合来看的，既有人力资源部本身的原因，也有其他部门的原因，咱们分来来看。

人力资源部本身的原因，第一，是专业度不够。人力资源六个模块，咱们就说绩效管理、薪酬福利吧。这两个模块的本质工作，可不是算算考勤，做做工资表，发个工资这么简单的。这两个模块真正的专业，要懂得搭建公司整体的薪酬体系，要能够制定出符合各个部门特性的既能定量又能定性的KPI指标。咱们就说KPI吧，假设给你两个部门：一个设计部门，一个销售部门，现在让绩效经理结合公司的实际情况、行业情况、部门情况来制定这两个部门的KPI指标，又有几个能制定出来呢？

再说培训模块吧，因为我本身就是做这个的，所以感触更深。培训模块对培训培训经理的要求，可不是简单的课程开发和课程讲授，以及培训供应商管理、培训进程管理这些，而是，要懂得搭建内部的培训体系，要能够搭建内部讲师团队，还要懂得管理，要掌握各种培训方法，更高一个级别的，则是要能够根据公司的战略随时调整培训的方向。这些，又有多少做培训的人能够达到这个标准呢？

再一个，人力资源部给自己的定位是错误的，虽然人人都知道公司里面人是最大的资源，也是最关键的资源，但到人力资源部的时候，反而在对公司战略的支持上，没有起到带头作用，反而把自己定位在服务部门。举个例子，A公司制定了一个三年的战略规划，这时候，人力资源部应该根据战略，分析当前的企业人力资源状况，未来战略所需要的人力资源，然后做整体的人力战略规划；实际当中呢，很多公司的人力资源部是等其他的部门制定出战略规划之后，比如，等业务部门制定出规划之后，根据业务部的规划，做出人力资源计划。这种行为就是把自己自降一级的表现。

其他部门的原因，包括高层领导，都对人力资源存在错误的认知，这种错误的认知，具体的我就不说了，太普遍了。但要改变他们这种印象，就得从人力资源自身做起，做出更好的业绩，拿出更有说服力的行为和结果，才能真的改变他们的这种看法，而且还要提升自身的专业能力。