这样的培训观念必须要转变，把培训工作纳入到企业发展的整体规划中，从员工的实际需要出发，制定并完善培训制度，高度重视，并给予人、财、物的支持。培训绝不是人力资源一个部门的事情，企业可以根据自己的情况，根据培训目标、培训对象、岗位性质、工作压力等条件选择适合的培训方式。并且我们绝不能把培训当作一劳永逸、取得立竿见影的效果的事情，而是一个循序渐进的过程。

很多公司认为培训工作仅仅只是人力资源部的工作，绝大多数的部门主管认为培训与自己无关，或许是因为自己是相关业务部门，且在部门主管的要头脑中，也认为培训应是人力资源部的工作，只要将自己的业务做好就行，而培训可有可无。其实如果有这样一种思想的部门主管，应是用传统的培训理念来看待现在已经变化的培训环境。如果想要改善这样的培训认知：首先，应从上到下统一对培训的认知，尤其是公司一把手、董事长、总经理等更应重视，对培训无论是人力还是物力、财力上的投入，从成本思维转变为投资思维。因为如果是成本思维，一旦没有效果或产出就会减少投入，而培训是一项隐性工程，不可能立竿见影、一劳永逸。只有转换为投资思维，才会在暂时没有明显回报的前提下，继续投入，直到量足够积累而产生质变。所以一把手培训思维的转变是前提条件，否则企业培训也就是一般，不会有什么明显提升。其次，培训作公司整体战略的重要组成部分，除从上到下的认知统一外，也应在对部门主管的业绩评估中，加大对培训的考核评估比例，只有高层重视了，部门主管才会重视，否则都是虚幻。且可要求部门除内部培训机制建立外，也可以定期、轮流的在企业内分享、授课，同时可获得相应的积分、奖励，部门主管的晋升、加薪等都和培训分享积分挂钩，以促动部门主管对培训的积极性、投入性。第三，对于培训的主要负责部门，除做好入职培训、在职培训外，更重要的要结合企业发展阶段、部门工作状态，设计新颖的、有效的培训课程，培训形式应多样化，如户外拓展、理论学习、经验分享交流、企业论坛、体验式学习等，讲师队伍可内外结合，以内为主，并且每一次内部员工（讲师）的分享，都可以获得相应的积分、奖励，且此积分、奖励又和个人的晋升发展相关联。进而在企业内部营造出一个爱学习、爱分享；有成长、有收获的最优培训循环氛围。

这个的确是个难题。也是困惑很多企业与培训人员的难题。

我是这样来理解的：

1. 员工需要提升自己的能力，否则离职的概率非常大！因为他看不到以后的成长空间和方向。

2. 制定培训的规范制度。培训讲师的等级和薪酬，参训人员的奖惩机制！这个非常重要！

3. 投入多少钱，我觉得不是重点。员工自发的相互学习，是成本最低，最好的方法。
   

培训来自于需求，而需求的发出者是组织。企业为什么搭建培训体系？培训是否给企业及员工带来了实效？

如果企业无培训需求，或者部门领导认为培训无效，那必然这样的培训得不到支持。

解决方法是根据实际应用环境来的。

按你提问来说，员工上岗后业绩不好，肯定不仅仅跟培训相关。这里需要了解的情况有

一、招聘时，对于应聘员工的知识技能考核，员工是否有胜任能力

二、入职之前，是否有针对岗位工作的入职培训：如果没有培训无责可担；如果有，是否就培训目标与部门领导人达成一致，部门领导人是否参与培训考核，在培训内容，培训方式，培训目标，培训评估上都需积极邀请部门领导参与。

三、培训，特别是针对岗位工作的，一般要杜绝由培训部全部承担：建议培训部收集培训需求后，与有需求的部门积极沟通，学习，由部门指定具有专业技能的内训师（组织内人员兼任），培训部协助内训师制作课件和制定培训考核办法，并交部门领导审核。

培训工作是否能在组织内很好的开展，一方面跟培训部经理的人际关系能力，协调组织能力有关；一方面跟组织相配套的绩效制度、晋升考核制度、员工评估等多纬度的管理办法相关。要想改善企业内的培训现状，绝不是某个点的问题，但个人认为实际应用性最重要，只有培训能切实配合好企业发展目标，培训才能被认同，这样的培训才能得到组织上下各层级的支持。

就部门领导层不愿参与到培训中来，这个另一方面跟企业的制度有关，对于部门领导的考核仅单一以销售额或其它数据作为指标，而勿视了团队管理，价值观等方面的考核，没有责任，没有动力，这个确实需要来自于高层的压力及制度的配合，如果在缺失的情况下，确实只有考培训经理的人际关系能力了。

但反过来想，销售额提高10%，员工主观能动性提高或者其它方面改善明显，来自于部门领导不支持的矛盾也就自然消化了