企业中层员工对团队管理如何做到有效？
周文博
2016年05月02日
我在一家手机代理公司工作，原先是做市场数据分析，大客户业务管理和运营商沟通的。因为工做比较务实，公司交给我一个县分公司让我管理。因为原先的工作都是以公司代表的身份去做谈判，下面不需要团队，只要下发任务及方向就好。现在要自己带队了，按照以前的思维做事，根本行不通。在一段时间后发现，分公司里，客户管理及维护方面很轻松，可是团队这块搞得一团糟。因为下属有5个业务，70多名导购，业务层面都比较听话，执行能力也不错。主要是导购，老会和自己人对掐，无任何团队意识，导致团队毫无执行力可言。因为无团队管理经验，史得自己非常被动，在这里的大神能指点一二，也推荐些这方面学习的较好的教材阅读。
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我想问一下，70多名导购都是全职吗？
从你的提问来看，应该是导购没有固定的操作规范，也没有做过必要的入职培训。然而自己人跟自己人对掐的原因主要还是来自于KPI制订以及管理制度的缺失。
一般跟自己对掐的根本原因还是在于销售业绩。导购一般会背销售。不知道你们之前KPI中，销售业绩是如何制订的？基层销售人员互相抢资源是必然现象，而你需要做的是，让团队的KPI和个人的KPI进行结合，否则，在基层销售人员的眼里就只有自己的KPI，而会忽略团队的KPI。
另外，你是直接管理导购吗？还是有专门的负责人来管理导购？你的5位业务，是负责哪部分业？我建议你讲70位导购按区分组，在导购中选择管理能力较强的人来负责该组销售业务及日常管理。一盘散沙，或者全部无层级管理，都不是一个好办法。
教材的话。可以阅读一些管理类的教材，针对基层组织的而不是大公司的管理类书籍。不过，尽信书不如无书，你更好的方式可以向你的上级或者平级管理者（包括类似情况的其他公司）学习。
5名业务员选出一名组长。70名导购选出3-4个组长。要求组长定时向你反馈工作，周会定出每组的指标。对工作造成的负面影响的成员在周会上点名提出，给3次机会不见该成员的调整即劝其辞职。免得影响其他组员。