这个问题在企业中是比较常见的，明明在调查中显示员工最希望的是得到培训的机会，但组织培训后，迟到、早退的情况却经常发生，参与的积极性并不高，这是为什么呢？做好培训项目需要满足四个条件：合适的内容、用心的设计、正确的时间、到位的营销。

第一点必须要了解学员真正想要培训的是什么，基于对学员和主管的了解，组织最适合的培训项目。要真的扎到业务问题中，这样的内容，学员关心，学员的上级更关心。并且主管和员工必须都要参与进来，培训不单是学员的事儿，要共同来为业务效果负责，上级主管的重视，也会带动学员更加重视和珍惜学习的机会。

接下来就要在培训项目中加入真正有用的元素，将培训设计成能让学员获得有效提高的途径，注意的细节比如说课前是否有机会让讲师和学员建立联系，沟通了解需求。课程中，是否设计激励、竞赛或游戏的因素，让学员主动学习。在学习效果检验上，是否应用知识解决实际问题。在学员评估上，是否能把人才盘点和人才选用预留结合起来。在培训后，学员间是否已经建立了足够便捷的持续交流渠道。

正确的时间，讲的是开班时间要有针对性。避免业务高峰期，同时可以有适当的前置，让学员学后马上就有机会应用，这样往往学习的动力是最足的。

最后营销到位指的是营造学习的氛围，让参加学习变成一种荣誉、一种被鼓励的行为。

这是在培训过程中存在的一个突出矛盾，也是企业内部组织学习时很多HR经常遇到的困惑问题。我个人认为要从以下几点进行思考：

首先，培训需求调查是否充分。意思即组织的这些学习内容是不是员工需要的。传统在进行培训需求调查时，往往只是采用调查表的形式，很多时候调查的内容并不能反映组织的真实情况，因此当HR按照表的内容去组织培训时，效果并不十分理想。个人认为培训需求调查是一个较为复杂的工程，首先HR必须充分了解公司发展的战略与业务实际，能够在沟通和互动中，找出双方认同的瓶颈与疑难问题，此时如果引入培训项目，方能引起大家的共鸣；其次，HR对公司广大员工的绩效表现做到心中有数，比如研发中碰到的突出难题，团队工作效率的问题，领导人管理能力的问题等等，都可以引入相应的培训项目加以解决。

其次，培训的方式是否恰当。很多时候，HR们会认为将大家组织起来，找一个很牛的老师，给大家上堂课，一个培训就完成了。其实，这种培训的形式在解决具体问题时往往是性价比较低，效果不理想的方式。较好的学习形式，应该是让大家都参与其中，以解决一个专项难题为载体，通过行动学习，头脑风暴的形式进行讨论，提出解决方案，并在后期匹配资源进行执行。当然，还有很多，比如翻转课堂、复盘、建构主义等等都是有效的学习形式和内容。

第三，培训是否有制度的支持。为什么有的员工对待培训比较懈怠，那是因为缺乏相应的制度设计。如果，将培训切入到员工晋升、薪酬调整等问题中，将培训切入到员工绩效评估中，形成一体化的管理手段，必然使员工重视培训带来的巨大价值。此外，还需要建立一些学习转化的途径和手段，比如更大的人才发展空间，联系紧密的学习社群，上级领导的高度重视等等。

第四，把培训变成学习，将培训当做产品来运营。要在组织内部营造学习的气氛，要让培训项目受人欢迎，HR必须要有产品经理的思维方式，能快速的抓住客户的痛点和痒点，并通过快速推出，不断迭代等加强速度，利用信息化系统，云等新技术将培训项目的选择权交给客户，由市场去选择而不是HR们看着表拍脑袋决定到底要引进何种项目。

时间冲突，或者好不在乎