问题涉及范畴很广，涉及几块容易混淆的内容，所以首先要对这些概念有一个理解。

管理核心原则

先求生存，后求发展。按法约尔的说法，越是多变的环境计划职能越关键。初创企业从不缺少各种炫酷的IDEA和改变世界的热情，但热情之余还是要有人关注有多少饭可以吃，这些饭能养起多少人，能养多久，未来多久能找到饭吃。无论未来多美好，先得能活到未来。

如无必要，不加层级。初创公司一般来说规模和资源并无优势，核心竞争力往往是敏锐的挖掘客户需求，进而快速灵活响应客户需求。就国人来说职级升上去容易，降下来难，很多创业公司规模没做大，官僚气却一点不少。初创公司更适合授权而不分权，授权而不分级。

免除责任，持续改进。用成就感推动进度，用责任感带动补位。初创公司无论是战略还是团队，无论是问题还是环境都是崭新的，通过免除责任来发现问题，通过不断总结来持续改进。

衍生出人才管理原则

匹配比优秀重要。无论多好的技术，多强的能力吗，在初创公司期待500强的待遇、环境，不愿意为了远期收益牺牲眼前的收益，这样的人不适合初创公司。

推动比远见重要。在初创公司有限的资源下，再好的前景如果走的慢也竞争不过大公司。所以无论有多么好的背景，多么丰富的经验，如果不能变现解决眼前的问题都没有意义。

总结比成就重要。创业初期积累资金很重要的，但是更要的是沉淀经验。这个经验指的不是个人的经验，而是增进团队的磨合，加深对市场的理解，针对错误的修正。

犯错比免责重要。初创企业和成熟企业员工最大的区别就在这里，成熟企业可以看、可以等、可以混，初创企业则是逆水行舟，不进则退。所以初创企业最怕的就免责型员工，这种员工有无数的理由告诉你，他尽力了但是因为各种原因无法达成目标。

然后再来解答问题。

初创企业应该如何进行人才培养及激励？

由于初创企业的快速发展，需要每隔一段时间重新定义关键人才；

由于初创企业的资源限制，尽量通过提供合适机会来培养人才；

建立学习型组织，完善内部学习；

团队复盘。

对于关键人才初创企业用成长机会和未来收来进行激励，但是要切实提供机会和不断描绘前景。

该如何衡量员工的贡献度？培养并留住自己的“中层管理者”?

初创企业的发展快、环境变化快，岗位职责界定并不严格，所以尽量不评估员工个人的贡献度，而是评估团队整体的成功和失败。鼓励员工用动态的角度而不是静态的角度看待贡献，鼓励挖掘增量而不是分割现有。
我不知道初创企业已经发展到什么程度了，我建议是只分工不分级，不明确中层的管理者。如果一定要明确，最好是选择有成熟管理经验，收入压力不大的员工。