我认为HRBP模式对于中小企业来说是依然适用的。首先，中小企业具备快速变化的基因。之所以是中小企业，就是因为盘子小，包袱小，跟大型企业比，它们转型快，灵活性强。而HRBP模式推行的背景实际上是人力资源整体转型，人力资源转型的背景是企业外部市场变化快，企业内部业务需要快速调整。中小企业要存活下去，整个企业从上到下，人人都要去适应变化，快速消化和吸收HRBP模式也是情理之中。其次，中小企业的HR具有强业务导向。特别是初创型企业，公司产品不叫好，业务不靠谱，融资不到位，可能公司很快就消失了，这类企业的HR天生具有危机感，具有HRBP强业务导向的思维。也就是说，凡是跟着创始人打天下的中小企业的HR，一出生就是一个合格HRBP。而传统大型企业的HR，家大业大，距离一线炮火比较远，业务神经末梢往往不够发达。

那么HRBP模式该如何在中小企业落地呢？主要有以下几点。

首先，HRBP”落地”这个概念本身就有问题。我们更喜欢提倡”HRBP从地里长出来”，“落地”意味着你是从空中落下来的，本身是漂浮的，如果HRBP是从地里长出来的，不仅仅不存在落地问题，更不需要考虑接地气。换句话说，别管是叫HRP，还是HRG，或者HRBP，从理念上，好的HR长出来一定源于企业的土壤，真正站在业务的视角，切实去解决业务问题。说白了，HRBP模式如果适合你就用，如果不适合就不要用，不要把HRBP妖魔化，也不要把它神化。

其次，需要重新定义HR的角色。在推行HRBP之前，还得把公司现有的HR职能条块工作梳理，小公司的HR工作，麻雀虽小五脏俱全，暂时不能外包的事务性工作需要HR助理就不要浪费一个HR主管编制，业务线发展飞快，需要一个专职HR对接人，就不要临时设兼职。另外，从HR到HRBP改头换面前，必须与业务主管清晰地界定HRBP的角色，能做什么，不能做什么，产出什么，主动去帮助业务主管做好准备。

再次，要搞清楚HRBP的BOSS。到底HRBP跟谁汇报，在最开始推行HRBP时，我们建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。换句话说，用充分授权的方式来置换HRBP模式的落地，俗话说，舍不得孩子套不了狼，HR转型首先就是要革自己命，敢于抛弃本位主义，完全置身业务导向。当企业发展到一定程度，也就是公司有了N个HRBP，需要做很多横向协调和垂直沟通，这个时候才考虑调整一下汇报路径，也就是真正的双线汇报。或者根据公司布局，在过渡性方案，可以在业务型HRBP上面设置区域型HRBP。

最后，三支柱转型有侧重点。在三支柱中的HRBP、SSC、COE建设进程中，中小企业，结合业务急需度和资源能力，通常推进次序是HRBP>SSC> COE。因为从业务视角来看，最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。三支柱的人员配置标准，HRBP根据业务线和产品线配置，SSC根据员工规模逐步外包和自助化，COE则根据内部需求逐步增加模块。三支柱推进周期，大型企业从几个月到数年不等，而中小企业分秒必争，这跟企业所在的行业和产品特性相关，越是竞争充分行业，HR转型和三支柱推进速度就越快。

每一个中小企业的HR都是HRBP，看到这句话，中小企业的HR们一定会会心一笑的！

只有大公司里面的HR太职能化了，才有BP（商业伙伴）这一说，因为要让大企业的HR回归到业务端，真正服务于企业业务部门。