首先，万科的成功很大程度上是因为它的专业化程度高。万科拥有产品研发水平领先全国的万科研究院，市场定位大多在中端和刚需，从而能创造出一批有竞争力的产品，从最早的青青家园、城市花园到万科城等等都曾引领一个城市的消费风向。例如，从2005年起，万科从关注产品转向关注客户，根据消费者的生命周期和收入水平，将客户细分为“经济务实家庭、职业新锐家庭、望子成龙家庭、彰显成功家庭、关注晚年家庭”五类。2007年，在上述分类的基础上再度细分，例如“望子成龙家庭”根据孩子年龄以及是否和老人同住，又可以细分为“小太阳”(0～11岁孩子+业主)、“后小太阳”(12～17岁孩子+业主)、“三代孩子”(老人同住+18岁以下孩子+业主)三类。进行细分皆因同一类型客户表现出一定的趋同性，他们有着类似的关注点和住宅诉求，万科还以位置、交通、配套三个维度来测度土地属性，形成对项目价值的评判，在此基础上，结合先前对需求市场的细分研究，确定最终的产品品类设计，以保证某一产品能最大限度匹配对应的细分客户群体。

其次万科的管理模式也非常先进。2000年之前，万科实施“集团总部—项目公司”二级管控，总部只负责投资决策、资金运作、人力资源等少数功能，项目公司只需向总部上缴利润，拥有较大的自主权。在这种管控模式下，万科总部专业技术能力积累缓慢，而且随着项目公司的不断壮大，离心的倾向日益加剧。因此，万科逐渐开始了从多元化向专业化的战略转型，业务收缩至住宅开发，企业规模进入快速扩张通道。与此相适应，总部增设了规划设计部、工程管理部、营销管理部等专业管理部门，以加强总部的专业化职能以及对项目公司的管控。此时，深圳、上海、北京等区域中心开始形成，但尚未能真正有效嵌入到万科的管控架构中。2005年起，万科调整集团管控体系，开始打造“集团总部—区域中心—城市公司”三级管理架构，专业管理职能向区域中心转移，集团总部负责战略、品牌、产品研发设计、投融资、人事等。区域中心更接近一线市场，专业管理职能的下放使其能近距离观察不同区域的政策、市场与消费者，对市场动态作出迅速反应并向总部传递。为配合这一调整，集团总部对原有的九大中心进行了整合，形成“产品线、运营线、管理线、监控线”四大管理主线。至此，万科形成了它的三级管控体系，既没有像万达那样中央集权，也没有像绿城诸侯分封，在三级管理上的边界、权责划分比较清晰合理，就能很好地平衡中央与地方的关系，又能同时促进双方的发展。

最后，万科的成功还离不开合作开发的模式。所谓合作开发，就是万科出钱，合作方出地，或者合作方出大头，万科出小头合作拿地，双方成立合资公司，万科先参股，后控股，最后收购合资公司。这样的模式既可以解决房地产企业缺现金的难题。同时还可以带来很多好处。比如：可以使公司的经营范围拓展到更多的细分市场，减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险等。