员工外出培训之所以这么难做，问题的关键是，员工提到的这些531基本上也没有获得上级的回应，就更别说去执行与应用培训所学了。531本来是一件好事，怎么最后变成这样的一个结果呢？531是一件有意义的事，可以让员工回顾培训所学，同时对自己许下改进承诺。但是最关键的是落实。我认为可以从以下几个角度去做落实。

1、与学分挂钩‍‍

很多时候，我们将培训效果与报销结合在一起。看起来与报销挂钩似乎是一手绝招，但是实际上员工有很多可以反制的地方：比如，拖拉不报，而你是需要结案的，他拖拉不报，最后累着的是培训经理。另外，就是他虽然填写了，你根据这些进行了报销，但是后续他是否兑现了他的承诺，则你就缺少手段去监控，于是他可以随便写531，真真假假之间，让你疲于应付。虽然你要求他的直接上级签字，但是大概他的上级对这事也不怎么看重，当作是走走过场，完成一个报销手续而已。最后只有你在那儿无奈吐血。

跟学分挂钩的好处，就是可以监控到他的531承诺是否兑现。将培训管理的过程延长到他兑现承诺为止，而不是报销。你可以规定他必须兑现承诺，方可以算培训合格，拿到相应学分。甚至要求他拿出具体的行动计划来，比如训后一周干什么，训后3周干什么，训后3个月干什么，每一步行动结果都要有其直接领导签字确认方可。只有当他将他自己的承诺全部兑现后，他参与的这个培训才算是合格，才可以拿到学分。这个最大的好处是给了双方一个缓冲期，同时，也比较符合培训后的应用需要时间这一特点。

2、与发展晋升挂钩‍‍

他未来能不能参与其它空缺岗位的竞聘或者进一步的发展，就要以其过往获得相关合格认证的培训作为资格条件，而这些都是有学分的。如果没有这一步，光有学分是没有任何用的，因为他仍不在意。任何企业如果推广学分制，而不与员工发展晋升挂钩，基本上都属于无用的学分制。当然，推行学分制的另一个前提，就是你的课程体系是否清晰。没有这个东东，学分在与员工晋升发展挂钩的实践操作中就会有比较多的问题，甚至是无法执行下去。当学分与晋升发展挂钩时，你所要求的531他就要慎重考虑了。他的上级也要慎重考虑了。

3、成果跟踪和展示‍‍

我们对好好兑现了自己诺言的人当然要创造平台让其风光一回。我们可以在年末举行531大赛获成果展示。每一个人对自己的改进取得了什么成果，获得了怎样的成长都可以拿出来展示分享。对其中优秀的个人予以表彰。同时，我们也可以借助这个531活动，将其打造为学习领域的QC改善活动。企业生产制造系统经常有QC活动，这个531本质就是对自己工作的改善，也比较契合企业的改善文化与精神，所以推行起来应该不太难。如果你们企业有QC发布大赛活动，那么我建议你将531活动与QC发布活动绑定一起进行。通过这些活动一是展示了学习的成效，二也是对参训员工的一个激励。

4、建立黑名单‍‍‍‍

你可以通过学员在531活动上的历史表现，评估是不是值得为其作进一步的学习投资。如果一个员工老是不完成自己的承诺，那么很明显，企业花在他身上的钱基本上是白投了。那么未来，如果再有他的外训申请，请一律慎重考虑。同时，对于那些经常兑现自己承诺的学员，不妨加大对他的学习投入。

培训是企业内部提升员工能力，营造学习文化，形成核心竞争力的重要手段之一，但因为人力资源部门经常从自身“专业”角度出发去组织员工培训，同时过分关注培训“过程”，忽略“结果”，导致培训即无法解决业务问题，又不能帮助员工改善能力，自然变成了领导头疼，员工拒绝，丢之可惜食之无味的“鸡肋”手段。在员工看来，这类培训唯一的好处也许只是公司给予的福利之一，此时，如果还要让他们填大量复杂的表格，他们当然会给予拒绝，也许这就是问题出现的原因。

那么，如何解决呢？人力资源管理一定是一个综合和复杂的过程，并不能简单的“头疼医头脚疼医脚”。只关注事件，忽略背后的管理本质，往往会出现改一个问题，冒出来两个问题的尴尬局面。对于培训也是如此，需要人力资源部门的同仁站在企业发展战略的高度，将其体系化，制度化，规范化，并在日常工作中进行动态调整，这样才能培育出主动学习、认真思考、改善绩效的良好文化。

对于解决方案，我由表及里，简单谈几点，但很多时候还是需要具体问题具体分析的。

首先，评估表格的设计。很多时候，人力资源部为了体现自身的专业和权威，会设计十分复杂的评估表格，其中又涉及大量主观性的问答，这会让员工花上一整天的时间来填写表格，从人性的角度讲，员工拒绝自然可以理解。如何设计评估表格，这需要从培训的目的出发，评估的目的在于审视培训是否达到了预期的目标，并不是显示人力资源管理的专业，因此一定要设计最简单、最便捷的方法去评估结果。另外，培训的目标在于转化为员工日常的行动，因此我建议书面的评估内容和选项尽量要少，更多的是创造转化的制度和氛围。

其次，制定相关的培训奖惩制度。如果要考察培训的效果或者参与培训的积极性与认真与否，完全可以通过奖惩或者简单的小制度来代替培训评估。比如，可以将培训契入到员工的评估体系和晋升体系中，变成员工职业生涯规划系统的组成部分；可以设计一些如学习明星，培训专家等的荣誉称号；可以给予培训员工进行心得分享的工作平台，把他们变成内训的讲师，倒逼着他们去认真学习和准备，当然也可以匹配一些课时费等，以激励他们积极分享的积极性。

第三，培训评估的时机。很多时候，在培训结束后，员工会立马投入到繁忙的工作中，来弥补培训过程中落下的工作进度，此时你再让他写评估表格效果就会差些。建议可以在培训结束前，将评估表格作为整个培训项目的总结，这样即可以趁热让员工再次回顾培训的内容，又可以较好的完成培训版块的工作流程。

第四，完整的培训流程和体系。做好培训需求分析，制定培训计划，选择合适的培训手段，强化制度建设，推进各项信息、数据的搜集、整理和分析。人力资源部门同仁要对公司战略目标、员工绩效表现、外部的新技术新趋势等具有高度的敏感性，能快速准确找到公司发展过程中的“痛点”和“痒点”，并通过培训加以解决。

第五，将培训当做项目去运营。培训板块的同仁需要有运营思维，要具有一定的教育理论储备，项目管理知识储备，能了解成人学习的特点，从业务实际角度出发，将员工变成临时的学习团队和小组。同时，要将项目变得更加吸引人，未来的趋势是，公司提供的是学习的资源，而不会要求员工去学习，精英员工会自发并主动的去开展自我提升。利用新技术发展培训，移动化的趋势，社群化的趋势，游戏化的趋势将应该成为培训同仁思考的方向。

第六，以始为终。培训的目的在于改善绩效，提升能力，帮助公司持续成长。因此，我们在思考培训时，一定要跳出“人力资源部门”的陷阱，不要把自己放在狭隘的部门视角中去思考，而要站在公司发展的全局和战略高度去看待培训的未来。要积极推动高层领导参与到员工培训的事业中，从上到下建立起培训的氛围，并在培训的结果与企业的成长之间建立可视的逻辑路线。同时，要积极沉淀和创新公司的各类知识，将知识管理作为公司打造学习型组织的重要手段，使知识的沉淀、流动、创新更为便捷，更为平常。

第七，不要谈培训，要谈学习和发展。培训只是一种手段，企业更需要的可能是学习和发展，要通过培训在企业内部形成学习和发展的土壤，将学习和发展润物细无声的变成员工的血液，转化为员工的自觉行动。学习和发展是企业管理的一种机制，一种文化，是实现股东利益的基石，因此要跳脱出单纯的“培训”行为，从结果出发，从解决业务部门实际问题出发，从推动企业变革出发，真正发挥好培训这个武器的力量。

说了很多，有虚有实，终其一点，人力资源管理的目的是通过技术实现组织发展与人价值实现的共赢，因此千万不要只关注你做了什么，要多关注你的产出，多关注你为业务部门解决了什么问题，多关注你的工作为企业战略目标的推进产生了什么价值。吾日三省，我的工作价值？如此，才能真正转变人力资源管理的思维方式，才能真正找到人力资源管理的未来！