我还是要重新强调一下。

很多时候，我们对SMART中“M”的理解略有偏差，所谓“M”虽然指的是可“量化”。但我们在理解“量化”概念时却有一定的误区。

所谓“量化”并不是指绝对的“数字”化。如果将“量化”等同于“数字”化会产生两个问题。

首先，你会抛弃那些很难“数字”化但对公司未来发展具有重要意义的部分。一般来说，能够简单“数字”化的指标都属于结果性指标，这些指标仅能帮助你发现结果，确无法让你明白产生“结果”的原因及改进的方向，很难“数字”化的指标确有可能是战略性或者说前瞻性的指标，对公司未来发展及改进绩效会有所帮助。

第二，如果你过分关注“数字”化的指标，实质上你就忘却了绩效管理的目的，转而将绩效考核等同于绩效管理。同时，会在组织内部传达一种扭曲的绩效观念，尤其是将考核结果和薪酬挂钩时，这种观念会受到人性的强烈挑战。

因此，我们要正确理解“M”的真正含义。所谓M，其实可以理解为“可衡量”的，因此无论你是否“数字”化，只有有一个可以衡量的标准，那么就是一个可选择的指标项。在这个部分，对于那些职能类的岗位，我个人意见就不需要过分关注“数字”，转而关注工作的关键结果，并用行为化的指标去进行衡量。这需要部门总岗位职责与公司战略要求角度出发去分析和梳理。

比如，公司战略要求市场分析类岗位提供什么样的支持，然后把这种支持转化为若干个行动计划，并对行动的结果达成高度的一致。比如，每三个月提供一份市场分析报告，开展2次市场调查工作并提供报告等等之类的考核指标。

简单来说，职能类的岗位不一定设计“数字化”的指标，但是可以采用目标管理的方式去推进考核。