文化冲突是个大问题，简单谈谈：

一、意识冲突

从题主对于问题的描述来看，意识层面的冲突已经开始了。要知道，互联网企业也没有什么值得夸耀的地方，传统企业也不见得都是洪水猛兽，平常心看待才是，都是企业，是企业都是要盈利，要赚钱的，这可能就是传统企业与互联网的最本质区别吧。

传统企业有属于自己的玩法，互联网企业也有属于自己的潜规则，但是要知道这样的规则可能并不一定适合传统企业，但是传统企业的一些东西确实能够适应互联网企业的，因为都是企业。

二、意识管控

所有的企业都希望有属于自己的企业文化，并且都想当然的认为自己的好，别人家的不如自己的，但是忘记了一点，那就是适合的才是最好的，强加的企业文化会造成较大的反弹力。但是这时也是一个树立强势权威的时候，是一种强势进入新环境的常见手段，这家传统公司现在就是在这样做了。

三、文化冲突下的破解之道

1、忍耐：风雨之后见彩虹，要想在这家单位还继续工作下去，那就忍耐并迅速转变工作思路适应新东家的要求；

2、走人：文化的兼容是最难的，忍耐不住那就只能自动走人或者是被动走人；

问题回答的比较仓促，但是这种文化冲突，实话实说，没有灵丹妙药，解决的办法要不忍耐并坚守，要不做好一定的心理准备，估计你的同事会离职大批，做好心理准备吧。

对于收购企业而言，最大的成本来自于对被收购企业的整合，毕竟核心资产的掌控原本都在被收购企业的管理者手里，而花了那么多钱买回来的企业，能否最后发挥价值也存在很大的不确定因素。常规的收购者都会寻求体系的对接，比如说你说的流程，考勤、汇报关系等等，这些是合并最基本的东西，也是第一步。

一般到第二步就会涉及到组织架构、人力的调整，涉及到业务部门的合并和分拆，职能部门的精简等等，过程非常漫长和复杂，一般出问题也会在这些地方，很多被收购企业的员工因为无法接受新的变化而离开，并有可能带走公司最宝贵的经验和业务。

对于被收购企业的员工，很多时候公司被收购并不意味着坏事情，因为原本的体系可能已经僵化或者低效了，调整会带来新的业务突破和个人机会，个人有可能会加入到母公司行列，成为新的职业起点。

所以冷静地对待被收购之后的整合过程，并且寻找新的机会，应该是一个理性和正确的态度。作为人力资源部门的负责人，可以站在这个角度来疏导员工的不满，并且及时将最新的信息同步给大家。

等待上级单位派人来完成整合吧，一般合并的时候每一个关键业务岗位都会有新的调整，任命新的负责人，团队的职能属性也会变化，一般子公司的HR部门和总部的HR部门职能上有很大的区别，总部HR掌控人事权和最终考核权，子公司属于业务职能辅助，为总部实施人事战略提供业务端的支撑。

所以能够做的，可能就是等待调整完成，按照新的职能定位重新开展工作。