首先我们要清楚的是培训也是分不同的类别的。第一种培训是学习企业专业的知识技能。这类学习内容是企业将外界的通用知识与本企业的组织运营实际相结合内化而成，它是企业独有的，在企业的工作实际中，它会表现为规章制度、操作方法、流程要求等。比如设备操作、工艺规范、报销政策与流程、产品销售话术等。这一类知识技能是企业日常运营中会大量运用的。对于这一类知识，对员工而言，要求就是熟练度。通过熟练度的提升来带动个体效率与个体工作质量的提升。对于这类培训，员工是可以立即应用到工作实践中去的，这类学习往往有立竿见影的学习效应体现（除非员工没学会或不愿意用）。这一类学习有一个很好听的名字，叫基于任务的学习（培训）。

但是还有第二类培训是学习外部知识。这里面又分两类，一是与本企业业务相关的知识。比如：战略管理、财务管理、制造技术、物流技术。这类知识是业务层的；二是与人类情绪、思维方式等相关的一些脑科学、心理学或着社会科学一类的知识，比如沟通管理、结构思考、表达、压力与情绪管理、促动技巧、教练技术等。这类是职业素养层的。这两类的知识的运用，受到很多外部条件及个体意愿度的制约，你学习了不见得能用得上。所以第二类培训所学习的知识往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，而这类学习往往是基于能力发展需要开展的。那么该如何将这类培训的绩效向业务绩效转化呢？主要有两种方法：

方式一：问题导向的团队学习

为了确保第二类知识的学习能有效地转化为第一类知识，支持到企业的业务绩效提升，有些企业采取行动学习的方式，也就是团队学习。他们先是充分围绕课题进行个体学习，然后在一起头脑激荡、分享各自知识经验、并依据已经有的知识基础来制定问题的解决方案，从而将个体的已经掌握的知识转化为企业的业务方案，解决问题，提升业务绩效。

这种方式下，解决问题的过程与学习过程是紧密结合的，因此学习的时效性与针对性比较强。但是因为课题解决的时间进度要求，可能存在因时间短导致学习不够充分，从而影响最优解决问题方案的形成。另外，也对企业的学习支持能力与政策提出了较高的要求。有些企业为了解决这个问题，会对承担课题的人无限开放学习资源：比如外出参加学习交流、购书报销等等。

方式二：基于人才开发的储备性学习

另一些企业则采取平时围绕员工能力发展需要开展相应领域的新知识新技能的学习，并不特别针对某个特定课题。但是他们会记录员工的学习表现，建立员工的学习档案。当有某项具体的课题需要时，业务经理会根据他们的学习经历与业务表现来挑选相应的人来承担该课题。

这种方式，优点在于员工平时就获得了大量的学习，开拓了员工的视野。在遇到课题时，不至于临时抱佛脚，不知道该从哪些方向着手。只要选对课题担当人，一般不会存在第一类方式下的抱怨。但是它考验的是企业人力资源管理水平，存在时效性不够的问题。

在当前中国企业对人力资源管理的认知情况下，经常出现学习的人不是干事的人的错位现象。因此，个体平时的学习绩效只有很少一部分被转化为业务绩效，大多数的情况下，学习绩效被抑制了。此时，企业往往退回到第一种方式形态，但是由于学习部门并无相应的支持政策，员工围绕课题的个体学习开展往往很困难，从而因学习不充分影响最优方案形成。同样，这种方式存在的另外一个弊端就是如果这种错配比较多，就会打击员工学习的积极性，产生学习无用论，企业员工参训积极性就会大打折扣。

这两种方式都有各自的优缺点，所以，更多的企业会考虑两者的结合。即规定一些企业通用基础课程，这一般是职业素养与能力方面的：比如逻辑思维能力、沟通表达、时间管理、领导力等等。另一方面，在业务上针对不同业务领域的骨干每年提供相应的新知识、新技能、新方法、新工艺、新材料的学习机会，同时打造鼓励员工自主学习的体系，让骨干员工平时就主动关注相关领域的新动态、寻求各种学习机会信息，而不是依赖于学习管理部门提供的学习机会。但是在人才培养管理上，又有意识地让这些骨干承担一些业务课题，不断地锤炼他们，从而促使这些个体学习绩效不断转化为业务绩效。