可以怎么说，依据能力不同，把员工分成三六九等，并区别对待，已是企业的共识和普遍实践。现实中大体的情况是，企业会从能力的角度，对员工进行分层分类，把干相同工作的人归为一类；在这同一类员工群体中，又按能力的高低分为或多或少几个职级；根据他们对企业所做事业的价值大小，在待遇上予以区别对待。从这个意义上讲，依据能力，企业已经把人分成三六九等了，你是Band3，我是Band5。总体讲我的能力比你强，在组织内部承担的责任也比你重，价值也比你大，所得也自然显著地超过你。这个没有问题，反映了管理追求效率的本质要求。所以这套人力资源的管理体系，大多数走上正规的企业，都已构建起来，或至少是它们的提升方向。

那么该如何对企业员工进行划分呢？首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。譬如说，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧！谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人，和一定必须淘汰的人，清晰地区分出来了。将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人，到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每一个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界出来。譬如说，“招之即来、来之能战”，“奉献”，“团队精神”等等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，都是好的，都是需要的。但是对于员工来说，则不一定这么想，这么做。员工来企业，首先是来打工的。他看中的是你给了他一个通过工作而可以获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。很多普通员工也不懂你这个事业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只有“打工心态”，我付出劳动，你给我报酬。我干的多，你就应该给得多，别的八杆子扯不着！这种人在企业里有没有，肯定有，为数还不少。那作为老板或管理者，你的态度是什么？你简单粗暴地把他们都赶走吗，在你的企业里只留下认同并且服从你的管理要求的人吗？相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但仍然可以用。有时甚至形势所迫，绝对一定并且必须用！那好！极端情况下你只能假设这批人是绝不会改变固有的“打工心态”的，那你还对他们提“少喝咖啡多加班”的要求吗，那你还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗？你不会这么干。同理，你也不会重用他们，也不会发自内心地跟他们称兄道弟，也不会在按照法律和公司劳动制度规定该给他们的基础上额外再给他们一些激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。彼此利用，不谈文化，莫论情怀。假使有些人，是抱着打工心态来的，因为种种原因，爱上这个公司，爱上自己的工作了，那么他就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。譬如说，因为活没干完，便自觉加班；虽然领导没有清晰的交代，也没有明确的奖励办法，但不计较，还是先把活给干了；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有诸如此类行为方式的人，就不再仅仅是打工仔了，而是成为了与公司事业同行的“奋斗者”！

那么划分之后，该如何对不同级别的员工进行分级管理呢？

其一、把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖。

其二、用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予奋斗者差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋”蔚然成风。

其三、依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人。

其四、对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中锤炼而为“凤凰”，终能承载企业所托。 

其五、尊重英雄的贡献，宣扬优秀事迹，发挥模范的带动作用。真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是自私舍不了”。

这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系，就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地跟人力资源的机制建设挂起钩来了。