不能说好也不能说不好吧。首先，以前没有人做过这样的尝试，华为这次也算是一次试水。其次，华为实行这样的轮值CEO制度也跟它自身的情况有很大的关系。经营管理团队轮值制度是2004年在华为开始推行，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的转变。自1999年通过选举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要精力做企业内部管理，华为发展速度很快。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。根据任正非自己的说法，“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”如果“授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”任正非认为轮值制度可以避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。

轮值CEO制度的优点也是很明显的。首先，通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面；有利于公司各项政策的推行和贯彻。其次，通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。并且降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。

当然轮值制度也存在着缺陷。由于轮值时间短，轮值人员实际上负责的工作更类似罗伯特议事规则的召集人角色，并没有真正掌握公司的整体运行管理；由于不负责具体业务管理，对不太熟悉工作模块并不清晰，没有轮岗制度更锻炼提高人员能力。