全面控制是一个过程，它是为了达到既定的管理目标而组织实施的一系列组织、计划、方法和程序。可以从以下几个方面来理解控制的定义：

1．控制具有一定的目的性，是为达成某种或某些目标而实施的。

2．控制是为了达到某种或某些目标而进行的一种动态的过程，是使企事业单位的营运依循既定目标前进的过程，它本身是一种手段而非一种目的。

3．控制不是某个事件或某种状况，而是散布在组织营运中的一连串行动，是单位营运过程的一部分，与营运过程结合在一起，使营运过程发挥其应有的功能，并监督着组织营运过程的持续进行。

4．组织内部和外部环境深刻地影响着控制目标的制定与实施。

5．单位中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。

6．所有的控制都是针对“人”而设立．和实施的。单位内部会因此形成一种控制精神和控制观念，直接影响到单位的控制效率和效果。

正确理解全面控制的内涵，必须建立如下观念：

1．全面内部控制应具有全面性、全员性、全过程和全方位的特征。

全面性指内控的内容、主体、标准和效果具有全面性。

全员性指内部控制不仅仅是各级管理人员、内部审计或董事会的责任，公司中的每一个人都对内部控制负有责任。

全过程是指内部控制涵盖公司经营管理的全过程。

全方位是指内部控制不仅局限于内部规章制度，而是涵盖了环境、企业文化、决策机制、制度执行力和责任追究等立体交叉、多角度的风险防范体系。

2．全面控制是一个体系(授权和责任的体系)，含义广泛，包括财务方面、业务方面、管理方面等影响企业规范和有效运营的各个方面。究竟包括多少内控项目或制度应视企业具体情况而定。

3．全面控制，无论是财酌控制，还是物的控制，其基准点都在于人的控制。完；善的全面控制体系是人、财、物、信息之间的“无缝”整合。

4．单位内部控制关键是执行，而不是设计。对任何企业来说，再完美的制度，如果得不到严格执行，就是一种摆设。企业虽然建立健全了内部控制，甚至还比较完善，但只是写在纸上、说在嘴上、挂在墙上的花架子，执行不力，形同虚设，没有真正发挥应有的作用。

5．单位内部控制建设领导带头是关键。一般来说，企业领导人对内部控制制度的重要作用的认识是明确的，但当执行内部控制制度对自身利益、局部利益或本单位利益不利时，他们可能会带头破坏内部控制。上行下效，这种破坏作用是最大的。再好的内部控制，如果领导没有带头执行甚至率先破坏，内部控制又能控制的了谁呢?建立内部控制领导要带好头，执行时领导更要带头。

1．可控性是有条件的。按照现代控制理论，一个动态经济系统只有能够在有限时间(或步骤)内达到任一控制的目标，系统才是可控的。从已经证明的结论可以知道，一个系统的可控性取决于系统的结构。用大系统理论和控制理论分析，全面控制系统是一个分散系统，由于各分散的企业都有自己的控制子系统，能够对价值链的各部分实施局部控制，因此可以证明：虽然每一个企业都是状态可控的，但价值链系统的可控性也是有条件的。即要想使整个价值链系统可控，必须合理安排价值链结构。

2．全面控制目标必须兼顾整体与局部。价值链中的各个企业都是独立的法人主体，都要追求自身利益的最大化，这就存在着价值链控制的整体目标和各企业局部目标的矛盾，因此价值链管理应该坚持整体效益最优。即通过协调企业之间的利益关系，追求实现整体效益最优基础上相关企业的利益均衡。从控制的角度看，就是追求实现整个价值链控制目标下的企业局部控制目标。

3．充分协调是全面控制的基础。价值链中的各个企业之间是一种竞争——合作关系，虽然它们依靠对长期的、互惠的、利益的追求联合在一起，但仍然保持着各自的独立性。各企业对控制有不同的认识和要求，因此任何控制的实现都必须建立在充分协调的基础上。价值链的协调包括企业级和部门级两个层次。其中企业级协调主要实现不同企业之间利益的均衡；部门级协调是在企业级协调的基础上实现具体业务的协作，它包括横向协调和纵向协调两个方面，横向协调是指不同企业相同组织之间的协调，如不同企业仓管部门之间；纵向协调是价值链中不同企业按照业务流程形成的不同业务关联组织之间的协调，如企业的销售部门和另一个企业的采购部门。

4．全面控制的作用是有限的。一方面，企业靠共同的利益追求结成价值链，但彼此又都追求各自利益的最大化，甚至可能存在利益冲突。虽然可以通过设置价值链协调机构、制定协调方案最大程度地发挥价值链的作用，但协调机构的权限是有限的，它对各企业并没有直接管理权。协调方案是否得到落实、执行程度如何在很大程度上取决于各企业自身。另一方面，单个企业的控制效益不一定转化为价值链的控制效益，而单个企业控制的不利后果却会影响整个价值链，这使价值链管理面临着巨大的不确定性，价值链控制的作用也是有限的。

为了使全面控制系统发挥出应有的作用，以下若干要领应予注意。

1．考核结果的化难为易。在控制中，有些项目比较易于用数量表达，比如资金状况、生产状况、债务状况等等，可以明确表达，会引起较高的重视。还有些项目则不便于用数量表达，比如人员的素质、用户的态度、管理和组织的状况，难以明确表达，也会因此而被忽视。团此，要努力使后一类项目转化为有明确考核结果、易于被接受和引起注意的形式。

2．努力保持长期效益和短期效益之间的平衡。一般来说，大家都对短期效益的控制比较重视，这是因为短期效益易于预见，而且管理者通常也希望很快见到他们努力的结果。对长期效益往往难以确定目标和进行考核，但这却正是实行全面控制的目的，即保证组织的长期稳定、健康发展。

3. 努力保持严肃性和灵活性之间的平衡。控制必须是严肃的，控制标准的多变常是造成难以努力工作的原因。另一方面，情况改变了，控制也需要随之作出相应调整。当市场状况、经济状况、产品技术状况发生变化时，控制也应相应发生变化。

4．控制目标的标准的公平合理和具有推动力。好的控制可以激励人们发挥他们的积极性和创造性，去努力完成高水平的、具有挑战性的任务。但如果标准定得太高，会使人望而却步，放弃争取实现的努力。

5．合理地掌握控制点。控制只是管理人员工作的一部分，他们还要拿出时间来从事计划工作、组织工作和其它工作。过于强调控制，会使人感到管理人员独裁专制和飞扬跋扈。对下级来说，控制过多会挫伤他们的自尊心和积极性。因此，要注意合理地掌握控制哪些，而哪些应予放开。

6. 对相关控制和配套控制的注意。在控制中要注意目标——手段分析，或结果——原因分析。控制原因往往比控制结果更重要，更有效。通过自我控制来加强控制，只有当人们充分发挥他们的热情和积极性，控制才是真正有效的。

7. 控制的行动要始终对准组织的目标。理由是显然的，因为控制的目的就是为了有助于组织目标的实现。工作的改进和创造性的发挥，都必须有助于这一点，否则就失去控制应有的意义。

以上七点是有效的全面控制的要领。控制并不是简单地去指责和惩罚，这不是目的，而是去帮助和改进，以完成任务和实现目标。有效的控制使实际活动和计划要求之间的距离得以缩短，因此要及时而有效的控制。当然有效的控制不仅要帮助改进工作，也包含在必要时对所定计划和目标的必要调整。

全面控制的方法主要有以下三种。

(一)损益控制法

损益控制法是指根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。因为损益分析表能够显示该组织在一定时期内损益的具体情况，进而有助于说明直接造成损益的各种收支因素，管理层可以根据分析结果对组织的利润或直接影响利润的因素进行控制。损益分析有助于发现组织中全局性的问题，并使控制工作针对关键问题而有的放矢。

当然，损益控制法也存在一些局限性，比如：核算工作和公司内部的票据传递的工作量很大；在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在一些不足之处；由于运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织内部的协调和统一；有些公共部门缺乏收入、利润及支出的统计，因此，适用损益控制法面临一定的困难。因此，在运用损益控制法时，要注意采取措施尽量避免它的负面影响。

(二)投资报酬率分析法

投资报酬率分析法的基本做法是，以投资额与利润之比，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部某一部门的绩效并依此进行控制。许多组织都把这一方法作为评价组织整体工作绩效的主要手段。这一控制方法与损益控制法具有相似之处，但也存在区别。二者的区别在于：投资报酬分析法不是将利润视为一个绝对的数字，而是将其视为组织运用投资的回报。投资报酬率的计算方法如下：

投资报酬率=利润总额／投资总额×100％

在实行分权制或事业部制管理体制的组织或部门中，投资报酬率分析法有助于促使事业部的管理者从组织最高层主管的角度来分析本部门的经营状况，实现各分权单位的目标与组织整体目标之间最大限度的一致化。但是，这一分析方法的局限性也是显而易见的，因为建立起有一个有效的投资报酬率控制系统并非易事；而且，它不利于管理者创新意识与风险意识的培养，会使管理者在新产品、新技术的投资方面受到限制。

(三)管理审计

管理审计是指组织或部门全面、系统地评价、分析全部管理工作绩效的一种控制方法，其实质就是针对整个组织开展的审计。它是一种侧重于管理职能方面的审计，力图从宏观上发现并纠正管理工作中出现的问题，因此被认为是一种发现问题的最全面、最有力的控制技术。管理审计与内部审计的区别在于，后者涉及的范围较广，是对组织经营状况的审计，而管理审计的目的则仅仅是评价管理工作或者管理系统的质量。

通常情况下，管理审计指的就是外部审计，是指由组织或部门以外的专业审计机构对某一组织或部门的财务程序、财务经济往来情况进行有目的的综合检查。要保证管理审计的质量，必须做到以下几点：开展管理审计的公司应该是专业的和为社会所公认的，它应该能胜任评价组织管理系统及其管理人员素质的任务；开展管理审计的公司应该是独立的，以保证得出结论的客观性；开展管理审计的公司应熟悉审计工作和管理服务工作，并开展充分的内部研究，制定科学的评价标准；取得审计对象的管理层和顾问小组的帮助和支持。