让别人了解自己的能力

当业务经理人向团体以及个人表达自己的思想及感受时，语言、声调、肢体语言要取得协调，避免产生矛盾和混乱。

营业活动之一是“倾听”，但是有太多的推销员是最差劲的听众。所以业务经理讲话时要尽可能简明扼要，如此才能产生强有力的激励作用。

具备倾听的能力

经理人本身也必须具备倾听对方的能力。在听取一天的营业活动报告时，最需要具备倾听的能力。为了了解部下陈述的内容，为了理解推销员的立场，必须专心倾听。

高明的谈话技巧

谈话不是单方面的说教或讲课，谈话技巧高明的经理，时而点头、时而发问，藉由赞同和批评来展开谈话内容。如此让对方认为你是值得谈话的对象，对方也就能够在很愉快的心情下顺利达成沟通。

具备文书能力

好文章不仅要注意用词遣字，同时取决于如何有系统的将某一概念呈现出来，不同于一般简单的留言。必需留意发函以及留言的时机。销售结束后次日将感谢函送达对方。对于来参观展示的潜在客户则应于结束后二、三天之内寄出。藉此增进客户下一次的购买力。

保持威严

威严并不等于嚣张。在公司内影响力强的经理人自然产生威严，如果不具备与地位相符的能力、诚实、亲切，就无法显出威严。

不要建立首领、党羽关系

指导年轻推销员的用意固然很好，唯独一开始就不该有建立派阀的观念。

罗杰斯以下面这两个理由来否定首领、党羽关系的存在。

1. 过度将属下成功的责任加诸在上司的肩上。

2. 造成虚假的安全感。

即使没有严重影响到首领、党羽的关系，一名经理人也不该在工作场合上表现出友人关系。最理想的关系应该是互相尊敬的关系。但是离开工作场合，彼此是球友、是钓友都没关系。

企划型生活

首先决定短期、长期目标，然后付诸实行，视必要情形再加以修正。所以必须建立企划型的生活。经理本身也好，推销员也好，必须决定当天、当周的预定日程以及优先顺位，到了周末再验收成果。

这就是企划型的生活。生产力低是不是代表浪费太多时间。如何充份运用时间，视优先顺位取得平衡。经理人以身作则是激励推销员的原动力。

了解如何培育部下

经理人必须协助推销员设定个别目标，然后监督达成状况。唯有将经理的期待和推销员的成果互相比照，才能达到激励属下的效果。如果经理人只是一味地去规定推销员的类型、热心程度、干劲、客户的评价等等，将会导致严重的问题发生。

日本人事考核通常是一年进行一次，红利发放的考核则是一年两次。但是都是由经理直接交给人事部门，并不另外通知当事人。

罗杰斯在其著书中肯定表示：“不必等待一年一度的人事考核，每一名部下都能够清楚知道上司对自己的期待。”激励部下的经理人乃是不断与部下针对期待与成果进行对话的人。

了解推销员对自己的期待

授权的程度、不顺利时的援助、升迁等等，不断去了解推销员的期待，并且给与回应。这些平日的交流活动可以带动部属产生工作意愿。为此也必须有适切的交谈。

身为领导者的经理人，所要扮演的角色已非“跟着我后面做”就可以解决的。必须随时考虑如何有效展开营业活动，如何激励部下，在此前题下采取行动。同时要以身作则。经理人的不当言行，业务员也就起而仿效。如果经理人失去动力，推销员当然不会产生干劲。所以营业成绩就是经理人个性的反映。

他和把关人打交道的方法非常直接：“我是IBM公司的巴克·罗杰斯，我想和琼斯先生谈谈。”通常，首先报出像ＩＢＭ这样显赫的公司名称，容易激发对方的兴趣，但不是每个把关人都吃这一套。

如果罗杰斯碰到把关人的抵触，他这样回应：“瞧，我知道你从来没有见过我，也知道你的老板非常忙。但我要和他谈的事情非常有价值，可以给他带来事业上的成功。他肯定也希望你可以为我打开方便之门。”

有些时候，把关人这样回答：“对不起，他现在不能见你。请留下你的名片，如果琼斯先生感兴趣，他会跟你联系的。”

这时候，罗杰斯加重了语气：“我知道你的职责所在，我自己也有秘书。我也清楚决定哪些人可以和琼斯先生见面让你很为难。他确实很忙，但相信我，我要说的事，完全值得他花费那些时间。如果他知道你给我提供了这样的机会，他肯定会感激你。请你告诉琼斯先生IBM的巴克·罗杰斯要见他，好吗？”

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