阿尔迪(Aldi)是德国公司在全球阿尔迪南、北商业集团联盟的简写。这家公司的名称阿尔迪，来源于德语单词“阿尔布雷希特”Albrecht（人名）和“迪斯康特”Discount（折扣）头两个字母的缩写。意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的泰欧和卡尔兄弟二人所有，分别经经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。多年来北店又逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。40年后，阿尔迪在国内外市场上迅速扩张，其国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州即开办了近600家分店。到目前，阿尔迪的年营业收入达到340亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。

阿尔迪(ALDI)是德国一家以经营食品为主的连锁超市。阿尔迪最初是创建于1913年位于鲁尔工业区埃森市的一家小食品店“艾玛婶婶商店”。最初的经营面积只有区区的35平方米，小店由卡尔·阿尔布雷希特和西奥·阿尔布雷希特的母亲经营。战后，卡尔、西奥接手过来。不久，哥俩在埃森市郊的舒哪贝克地区开了大的商店。到1950年已经发展为拥有13家店的一家小型连锁食品店。 1960年，阿尔迪分开为南、北两大部分，此时，他们已经拥有300家店，并且年营业额9000万西德马克。直到今天，阿尔迪还在拓展全世界的买卖，并且经营的相当成功。

阿尔布雷希特兄弟俩的经营理念产生于，将法定最多3%的折扣价格同盟抛开。此外，还将商品的种类也无情的大幅删减。阿尔迪将能节省的几乎都省掉了，例如，取消了昂贵的商店装饰和相关实施，取消了价格高的广告和那些贵的保鲜类商品。阿尔迪还将租金节省下来，把经营面积尽可能的缩小。然后将节省下来的利润以便宜价格的方式返还给最终消费者。

南、北两家企业始终保持良好的关系并偶尔一起应对一些事情，比如使用统一的商品品牌或者应对供应商。从1966年起两家企业在法律层和财务上以商业有限责任公司开始完全独立经营。

截止目前北阿尔迪由35个独立的区域子企业和超过2500家营业网点组成，南阿尔迪由31个独立的区域子企业和超过1600家营业网点组成并主要分布在西部、南部德国。南、北阿尔迪的分界线又被称作阿尔迪赤道。

定位准确 布局合理

阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，为适应这些人的需。阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。

精打细算 节约开支

阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。

尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但每家店铺的营业面积多在500—800平方米，一般不超过1500平方米。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。

为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。腾空的纸盒顾客可随意自取，但顾客需付费购买购物袋。这样，既节省了包装开支，又防止了因滥用包装物带来的环境污染。

银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。

各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位。可谓“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。

经营的商品只有600—800种，然而每种商品都是可圈可点,给人们的印象颇深。更重要的是这种简化的商业经营模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。

面向大众 以廉取胜

阿尔迪的销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场。有些商品为抵御同业竞争，稳定客源，即使不赢利，也要压价竞争。而且，阿尔迪商品的价格也较为稳定，一般长年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购。与其他零售商相比，它的供货商较少，但每种商品采购额平均高达5000万马克，由此获得了十分低廉的进价，进而有了让利销售的资本。因而，阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的。其经营的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿尔迪经营的另一个重要特点是，即使廉价销售，也要以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠、袜子论打、啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。所以阿尔迪尽量将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。

择优配货 保证质量

在人们的观念里，便宜没好货。那么阿尔迪是如何保证既物美又价廉、从而赢得顾客信赖的呢?其一是全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货就保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证。某些有竞争力的非固定商品阿尔迪不定期地委托进口商或直接从厂家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌的法国香水、瑞士手表，美国的计算机外围设备、胶卷等。这些商品来自正规厂家.商品的售后服务由进口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之忧。加上价格比专营店便宜，每周连锁店对这类商品进行单品促销时，都会招徕大批顾客；其三，控制了稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产，后者买断其全部或收购其大部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将解除收购合同。对于依靠阿尔迪生存的企业来说、失去大买家、就意味着失去了市场上的立足之地。因此，这些企业提供的产品不仅质量有保证.而且价格十分公道；其四，自产自销部分商品。为保证货源和质量的稳定，阿尔迪投资开设了一些工厂(场)，如阿尔迪兴办的养鸡场。另外，阿尔迪为维护商誉，对店内商品质量的检查也十分严格，尤其是食品，连外观、品相稍差的也不拿出摆放，水果、鲜花、蔬菜、面包等顾客挑剩下的，打佯后则作为垃圾倒掉。

差异经营 保持优势

在德国，类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略，从商店选址、卖场规模、店堂布置、服务内容、经营品牌等方面都有差别、尤其是经营的商品品牌各不相同，在市场上能够提供有明显区别的产品。拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各有自己的品牌，既使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇，它的主要竞争对手Lidi则选择了中国的罐装盐炒花生，这样，就回避了比较直观的价格竞争，容易形成双赢的结局。为了保证商品经营的差异化，阿尔迪凭借自身的实力还与不少厂家建立了联盟关系，后者为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力，将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比之下厂商在市场上的原品牌产品卖得要贵许多。在阿尔迪，类似的贴牌商品不下几十种。

重视人才 鼓励进取

阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，为此十分重视员工的职业培训。经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，他们也都可以一专多能。在德国，企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期，轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作，可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。公司还十分重视员工队伍的精干和年轻化。所以，与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的凝聚力，保持了职工队伍的稳定。

看似平淡无奇的经营招数

从表面看起来，阿尔迪是绝对的先进技术厌恶者，阿尔迪不搞促销、不做广告、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，简简单单地经营着600——700种商品。

简朴的卖场观感。阿尔迪的大部分网点选址位于居民区附近、大学校区附近或城区边缘，在德国，阿尔迪超市星罗棋布。不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大概不会想到这是一家在零售业竞技场上征服了世界的商店：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸箱，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周一期八开的“阿尔迪信息报”放在超市入口，对下周的新上柜货品作个介绍，由顾客随意自取。

简单的产品种类。阿尔迪始终要求每家超市只销售600～700种商品，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌，每一种商品都只有一种规格的包装。商品大多是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。阿尔迪有时会组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，商品的性能价格比很高，不持续供应，组织一批，销售一批，卖完为止。

简捷的售货模式。每一家阿尔迪超市的雇员都少于10名，他们一般身兼数职。卖场里没有现代化超市设备，没有使用条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)。没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋，顾客将购买的东西装进自己的袋子，使用阿尔迪的包装袋则要收费。商品上不需要标价，商品种类少使店员可以对商品价格倒背如流，售货员看一眼商品就可以报出总价，商品总价往往是整数，售货员的心算和录入速度令人惊叹，整个顾客交款的过程非常快捷。

企业核心能力

在平淡无奇的经营模式背后，隐藏了阿尔迪六十年专注打造的企业核心能力，阿尔迪放弃了六十年里所有调整其经营模式的机会，是因为阿尔迪充分理解了客户到底真正需要什么。满足客户最重要的而不是所有的需要，是一件阿尔迪做了六十年的事。顾客为什么要到阿尔迪去购物？价格低，质量高，可信赖，这些都是我们要寻找的答案，更加重要的是，尽管从来不做广告，阿尔迪却成功地让所有人都相信了它绝对是可信任的。

限制商品品种。阿尔迪认为扩大品种意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。为此，阿尔迪的对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品品种仅为700余种，然而其单种商品的年均采购额却超过了 4000 万欧元，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效控制商品质量，建立方便、高效的物流系统。

降低商品价格。阿尔迪的目标是给消费者提供尽可能低的价格，连锁超市的商品价格要求是当地最低价格。为此，阿尔迪尽一切可能避免与商品本身无关的成本开支。此外，阿尔迪与供货价格谈判的能力强，管理费用和财务费用低，物流成本可以得到有效控制，品牌产品打上阿尔迪的商标在店内低价销售，买断中小供货企业的全部商品，部分产品自产自销，这一切都保证了阿尔迪商品的低价。

保证商品质量。阿尔迪在推行低价策略的同时强调严格的质量控制，如果店内商品经德国质检机构评分不在“满意”以上，将立即被清除出阿尔迪。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得到顾客认可才能大量供货。另外，供应商必须向阿尔迪提供商品质量保证，第三方检验机构对商品品质检测连续几次抽检不合格，供货商要付出巨额赔款。在阿尔迪，顾客如果对所购商品不满意，可以无条件退款。

控制经营细节。有这样一个例子，在阿尔迪，商品价格的尾数都是0或5。原因是测试发现营业员找零钱的时间会影响销售，如果将找零钱的时间去掉，可以减少营业员，又可以多卖出不少商品。于是阿尔迪决定，尾数0.05—0.09马克的商品，按 0.05马克收款；而尾数0～ 0.04马克的商品，按0收款。这样做既使商店员工提高了工作效率，又因降价吸引了更多的顾客。正是这样处处精打细算，才使阿尔迪取得了业界最低的营业成本。

保证顾客利益。阿尔迪重视守诺诚信，每当厂商降低供货价格时，不等新货上架，阿尔迪就会更换原有商品标价，让利于消费者。所有阿尔迪商店的商品摆放顺序一致，一进店门顾客就知道要的东西该到哪里去找。商品尽量按小包装出售，方便消费者使用。在阿尔迪，促销的唯一途径是实实在在地把商品价格压低，很少组织“搭售”或“批售”等促销活动，因为这种看似实惠的促销可能忽视了消费能力较低的消费者的利益。

提高员工执行力。阿尔迪的经营策略要得以实现，最关键的一环是员工要具有很强的执行力，员工必须同时具备高度的责任心和较强的业务能力。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，注重员工队伍的精干和年轻化。与其他零售企业相比，阿尔迪的薪水要高出10％～20％。工作出色的员工有很多升迁机会，升任超市经理的即配给公车，升任部门主任的，年薪可达到20万马克，因此，阿尔迪吸引了大批年轻的优秀人才加盟。

阿尔迪的经营秘诀就是全面降低成本，奉行低价策略，凸显价格优势，追求薄利多销。阿尔迪的目标是追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。要做到绝对低价并不是一件容易的事情，想永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理、物流等各方面都想尽办法降低成本，取得极限低价。阿尔迪保证自己经营“价格走低，质量走高”的途径是把业务做得简单有效。阿尔迪经营理念的核心就是简单，阿尔迪的经营比沃尔玛简单得多，也有效得多，简单的经营方式可以保证商品价格更低，利润空间更大，管理明晰高效，服务快速精确。

如果从全球规模来比较，德国阿尔迪超市可以称得上是全球最大的食品杂货店。但走进阿尔迪的店面，你会发现它实在不像是一个觊觎全球市场的巨头。这里的商品品种不多，甚至连货架也很少，店员甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物，许多东西要么堆在集装箱式的货架上，要么就是简单地堆在地上。

但是，在德国无论是穷人还是富人，都发自肺腑地说：“感谢上帝创造了阿尔迪。”在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于西门子和宝马。

阿尔迪成功的最大原因是，老板阿尔布莱希特兄弟对价格有着近乎疯狂的执着。在保证质量的前提下，阿尔迪的货品价格要比普通超市低30%～50%。而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统的零售模式。

阿尔迪的秘密

原阿尔迪集团负责人布兰德斯在他的《阿尔迪成功的11个秘密》中，总结道：其实所有的秘密加在一起，就是一个词——“简单”。

传统的零售巨头，例如沃尔玛的店内摆放着近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。而阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量限制在700种。

阿尔迪英国分公司的经理保罗介绍说：“在一般的大型超市里，你会发现16个品牌的番茄酱，而在我们的店里就只有一种品牌，是唯一的选择。”单一种类的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，节省了货架规模，并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势。

由于货品种类少，单一种类货品的销售量就增大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应。

在商品选择上，阿尔迪恪守两条标准——

一是销售量。某种商品卖得不好，就会从货单里撤掉。只有销售量超过一定标准的商品，才能在阿尔迪的店里站住脚。

另外，零售行业通行的交叉比（贡献）率数公式也是阿尔迪选择商品的重要参考：交叉比（贡献）率=商品周转次数×毛利率。交叉比（贡献）率数值高，说明商品销售额、库存额、毛利额相互间各要素协调得当，商品业绩良好。

二是质量。阿尔迪出售的食品品牌可能不是名牌，但绝大部分都是名牌生产厂家的产品，只不过换了一个不知名的商标，这样既保证了阿尔迪商品的质量，又维护了名牌产品的形象和身价。当然，越来越多消费者知道这个“秘密”后，阿尔迪的生意也就越来越好。

疯狂的价格

相对于沃尔玛1500平方米的“超级”大卖场，阿尔迪的营业面积平均只有750平方米，这大大降低了房租与水电的费用。

相对于沃尔玛一家店有40～50个员工，阿尔迪店内一般只有4～5名员工。这就意味着，阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。毕马威称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%～16%。

然而，员工少并不意味着效率低。

在阿尔迪店内，一般四个收款台只开放两个，阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员补过来。除了收款台之外，整个超市内一般只能看到两个员工的身影，他们正专注于装卸货箱。

谁才“总是最低价”？

全球最善于精打细算的德国人算得很清楚：“折扣超市的价格确实很低：3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛则需要3美元；一件卖10美元的风衣，同样的品牌和款式，在沃尔玛一件要卖到15.99美元。”

2006年7月，沃尔玛宣布全面退出德国市场。在阿尔迪和其他德国折扣超市的围剿下，沃尔玛不得不承认失败：“对于成本控制和‘总是最低价’，看来还是严谨思辨的德国人更在行。”

阿尔迪的制胜法宝只有两个字：简单!就是这两个字，有多少企业却始终无法模仿。

它简单到什么程度，从以下几个方面就可以看出：

不做广告。阿尔迪所有的商场，只有每周一期八开的《阿尔迪信息报》放在超市入口，对下周的新上柜货品进行介绍，由顾客随意自取浏览，然后，顾客就可以按照自己的意愿选择喜欢的商品。

商品单调。商场里只放着简单的六百种至七百种商品。货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌；每一种商品都只有一种规格的包装。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。

员工人数少。每一家阿尔迪超市的雇员都少于十名，他们都身兼数职。超市里没有条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金。没有人员为顾客提供装袋的服务，店员对商品价格倒背如流，他们的心算和录入速度令人惊叹，顾客交款的整个过程非常快捷。

不收尾数钱。在阿尔迪，商品价格的尾数都是零或五。他们经过测试，发现营业员找零钱的时间会影响销售，如果将找零钱的时间去掉，可以减少营业员数量，又可以多卖出为数不少的商品。于是阿尔迪决定，价格尾数是五至九的商品，按五收款；而价格尾数零至四的商品，就不收尾数款。这样做，既令商店员工提高了工作效率，又降价吸引了更多的顾客。

阿尔布莱希特兄弟总结成功的秘诀时说：我们只放一只羊!无数事实证明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往连一只羊也剩不下，原因就是他们被无尽的贪欲挤垮了。所以，不管你是做什么工作的，在做事之前，还是先衡量一下自己的能力，看看你到底适合放几只羊。

阿尔迪堪称典型的硬球企业。George Stalk、Rob Lachenauer以及John Butman曾经在《硬球战略》一书中将心无旁骛、集中所有资源发展自己的竞争优势从而超越对手的企业形容为硬球企业。他们指出，硬球手为了胜利而打球，他们不但对自己所长有清醒的认识，还有本事将这种竞争上的优势转化为实实在在的业绩。阿尔迪在运营中的所有做法（有时甚至可以用古怪来形容），无不是为了将自己的核心优势转化成利润。

进攻对手的利润要害

硬球战略的目标就是在竞争中赢得决定性优势，而不仅仅是相对优势。阿尔迪采用的战略是用价格战术“进攻对手的利润要害”。当然这建立在对德国消费者的需求和行为充分了解的基础之上。

德国人的“抠”堪称欧洲之最。其节俭的习惯可能来自二战之后，经济受到破坏，举国上下无论男女老少过着饥寒交迫的日子。而实际上，创立于1948年的阿尔迪超市就因为当时人们只想用最低的价格购买生活必需品。1975年，创始人卡尔在一次少见的公开露面时称：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。”

有别于与世界上许多知名的大型超市，阿尔迪连锁超市严格控制商品品种的数量。超市的所有人阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做。他们回忆说：因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升。并且，与同类的食品连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。

严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，总供应商品的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。

现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。芝加哥零售业咨询公司Doolittle LLP认为，阿尔迪比沃尔玛的利润率更高。麦肯锡公司的报告说，在德国某些地区，阿尔迪的销售利润可以达到9%。这已经远远高出了大部分连锁超市的利润。

在德国本土取得成功的阿尔迪，已经开始了征服世界的旅程。阿尔迪设立了阿尔迪南部集团及阿尔迪北部集团。南部集团负责德国西部、南部、奥地利及美国、英国等英语国家的分店；北部集团则负责德国北部、东部及欧洲大陆其他国家的分店。目前，南阿尔迪连锁超市所供应的商品品种局限于600种以内，北阿尔迪连锁超市的商品品种则不超过750种。

功能第一，外观第二

阿尔迪硬球战略的成功，很重要的原因是它把握了这样一个规律:在它所想占领的市场中，竞争的成败在很大程度上是基于价格的。如果是这样，即使是价格上的一个小小的波动，都将迅速带来销售量的巨大改变。因此阿尔迪只要做到最大程度地降低成本，以提供给消费者更低价格，利润就有了保证。对它来说，功能第一，外观第二。

就像缺乏观赏性但往往能给敌人致命一击的德国足球一样，德国人比较简单直接，办事往往不绕圈子，直奔目的而去。从内到外，阿尔迪都实行简单的销售方法：简单经济的店面陈列，供货重点就是日常生活必需品，如罐头食品、果酱、经过处理耐保存的牛奶、洗衣粉和清洁剂等。

人们常说，阿尔迪在店面布置以及商品摆放时都参照了消费心理学：为给顾客留下节省成本的印象，店面故意设计得很简单。这种说法显然是错误的。长期担任阿尔迪公司管理委员会成员，现为战略和组织顾问的布兰德斯介绍说：阿尔迪从来不管什么印象不印象，只关心成本和诚信，从不作秀。在店面布置上，阿尔迪只选择耐用、低成本的材料。货架的尺寸、过道的宽度，如果可能的话连店面本身的长和宽也会由物流管理的要求决定。物流管理一般要参考箱子和托盘的尺寸以及叉车的转身空间等等。

零售行业常见的做法是把赢利高的商品放在齐顾客视线的高度，而赢利不高的商品，如白糖就放在最下面。而在阿尔迪，货架和托盘上的商品摆放都是出于物流效率考虑，而不是视觉效果。

静观变化

阿尔迪不设公关或新闻发布机构，也几乎不做企业形象广告。它一年支付的广告费只占营业额的0.3%，超市只是每周刊出一张8开的“阿尔迪信息报”，对下周将要新上柜的廉价商品作个广而告之。

信息报放在超市出口，由顾客随手自取。每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，意即欲购从速。这种不靠大量广告投入来招揽生意的做法，将节约下来的广告成本让利给消费者，并实际促成了商品销量的增长。结果是：那些想买到廉价商品的顾客天没亮就在那看上去很“简陋”的购物大厅前排长队。

除了不怎么做广告，阿尔迪对数字统计工作的“偷工减料”也让零售界的竞争对手无法理解。当今零售巨头们，无不建立了庞大的数据中心，商家可以直接通过POS机得到商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，以此作为安排生产、供货和送货的依据。如沃尔玛专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。

阿尔迪也在研究自己的商品结构，但阿尔迪只以一个约包含700种商品的统计为准。这种统计每季度进行一次，当然也可以每周进行一次，但这样会使700个格子变成8400个。每周进行一次统计当然会得出和现在不同的结果，但阿尔迪认为，商品种类不会天天变化，也不会因为人们一时的好奇而改变，因此采取静观销售情况发展变化的策略，这样还能节省时间干点儿别的。

又如，对许多连锁店来说，带条型码扫描仪的收款机是必不可少的。但是，阿尔迪连锁超市在很长时间里却只使用最简单的收款机，而且只收现金。商品上既没有条型码，也不贴价格标签，但每项商品的价格都为收银员熟记。结果，阿尔迪收银员的收款速度却要比其他使用条型码扫描仪的商店还要快。只是在这几年，阿尔迪才开始逐渐改变这种做法。

多年来阿尔迪抵挡住外界的种种诱惑，一直专注于向顾客提供物美价廉的商品，要做到这一点并不容易。以阿尔迪今天的规模看，增加50种商品，仅在德国就意味着10亿欧元销售额的增长。但是阿尔迪却从未改变限制商品门类的原则，如果阿尔迪增加一些商品品类，就必然同时削减同样数量的商品。硬球策略显然打赢了竞争对手，至少目前看来是如此。据德国食品报统计，阿尔迪每100欧元的营业额中含2.8欧元的利润；而竞争对手们每100欧元营业额中只有0.8欧元利润，正是这种对自己优势的近乎刻板的专注才造就了今天的阿尔迪。