领导品牌是质量、管理、效率的综合体。领导品牌是企业先进的文化、理念、管理、生产能力过硬的象征。没有这些综合实力是无法塑造领导品牌的。

领导品牌是产品质量好，而且容易被顾客认同。

根据核心价值的不同，可将领导品牌划分为类别品牌（理性价值驱动）、伙伴品牌（感性价值驱动）和图腾品牌（象征性价值驱动）这三种。

类别品牌是能够成为某个产品类别代名词的品牌，是理性价值发挥到了极致的品牌。由于在功能属性方面的联想是如此的强烈甚至达到了排他性的程度，在消费者的脑海中这个品牌就变成了整个品类的化身，类别品牌最明显的特点是品牌和品类之间高度甚至独占性的关联，消费者不仅在提到这个品牌的时候能够准确地指出所代表的品类，而且在提到品类的时候也会第一个想到这个品牌甚至是唯一能想到的品牌，施乐就是类别品牌的典型例子，由于施乐已经成为复印机的代名词，所以很多美国人在复印的时候会说“我如何Xerox？”，即使他当时是站在理光、富士或者夏普品牌的复印机跟前。值得注意的是，垄断行业的寡头品牌并不是真正的类别品牌，它是以剥夺顾客选择权为代价强迫形成的独占关系，而非顾客进行充分自由选择自然形成的独占关系，如中国邮政的EMS在垄断的年代曾经是“特快专递 ”的代名词，但在放开竞争之后不久就成了快递市场的一名普通参与者（所以迄今还在梦想变天）。类别品牌的领导优势在于：基于极高的知名度特别是与品类的独占相关性，消费者在需求唤起时能够想到的必然是这些代名词品牌，同时由于成为品类代名词的事实暗示着高品质和可信度，消费者在最终购买决策时肯定会偏向这些品牌，除此之外也容易形成顾客对品牌的依赖心理，从而造就品牌忠诚。

伙伴品牌是能够成为消费者人生和生活一部分的品牌，也是感性价值发挥到了极致的品牌。由于在情绪感受方面的联想非常强烈能够引发消费者的深深共鸣，消费者感觉到这个品牌除了提供功能利益之外还带有某种更深的心理涵义（超越产品本身直接实现品牌与消费者的情感沟通），这个品牌也不再代表功利性的作用而成为了生活中不可或缺的伴侣，消费者和品牌彼此之间的关心体贴能够成就更密切的相互关系，可口可乐就是伙伴品牌的很好范例，当八十年代中期可口可乐决定取消老配方的消息传出，全美的消费者都如丧考妣躁动不安犹如世界末日业已来临，直到重新恢复老配方之后整个美国才从悲观中走出来，当时最具戏剧性的一幕是有一位 68 岁高龄的老奶奶诚挚地致信可口可乐“感谢你们又恢复了老可口可乐，如今除了性爱没有什么比这更好的了”。伙伴品牌的领导优势在于：由于消费者并不是经济学家所谓的“理性人”，其需求结构事实上是多样化的，除了功能性利益之外还需要心理上的满足，伙伴品牌正好能够带给他们审美、希望、关系、尊重、爱的心情、气氛和体验，从而实现顾客满意和品牌忠诚。

图腾品牌是能够激发消费者信仰和追求的品牌，也是自我表达性价值发挥到了极致的品牌。由于在个性方面的联想十分鲜明和突出，这种品牌能够带给消费者在形象上强烈的自我归属感，消费者认为这种品牌不仅仅有使用价值，也不仅仅是生活中关心他的伙伴，更重要的是能够表达他的个人主张以及展现他个人形象。如果说类别品牌给予消费者的是“可靠”，伙伴品牌给予消费者的是“和谐”，那么图腾品牌给予消费者的则是“渴望”，由于在现实社会中除了“四名人士”（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很难在社会交流中进行符合心意的自我表达和自我展示，而图腾品牌则能够提供与消费者共同拥有的价值体系和实现规则，所以能够激起消费者对品牌宗教信徒般的狂热追求，获得他们发自内心的尊崇和仰慕，哈雷戴维森就是图腾品牌的很好示范，“哈雷粉丝”会将公司图标作为自己的纹身（全世界没有第二个品牌能够办到这一点），哈雷机车的缺点在他们眼中恰恰也都是平庸之辈无法了解的独到特色。图腾品牌的领导优势在于：作为消费者身份、个性、地位和品位的象征，竞争对手要想成功地进行模仿和复制将会困难重重、代价高昂，而且复制品永远是二等品甚至是等外品未必能产生什么价值。

值得注意的是，这三种类型的领导品牌并不是相互排斥的关系，有些品牌可以身兼两种以上的领导属性（只不过其中某种领导属性表现最为突出而已），也有些品牌在不同的发展阶段具备不同的领导属性，造成多重属性的原因一方面是来自于环境的变化，如技术进步、消费文化演进、竞争者的突破性举措以及企业战略的发展，品牌必须吐故纳新与时俱进而不能固步自封一成不变，必须不断地调整自己以更好地适应环境；另一方面的原因是任何类型的领导品牌都存在着一定的缺陷（即便是领导品牌也不是奉天承运无懈可击），如类别品牌的缺陷在于受功能属性的限制太严很难进行品牌延伸，一旦品类走完全部生命周期则品牌也面临消亡的处境，伙伴品牌的缺陷在于如果消费者对于某种情感性因素产生厌倦或至少不再共鸣，品牌就可能被消费者从好友名单上删除，图腾品牌的缺陷在于价值观和社会群体处于动态变化之中，品牌的象征意义可能会滞后于这种变化，这样会导致核心顾客群的忠诚被削弱。可口可乐就是兼具多种领导属性的品牌，尽管今天主要表现为伙伴品牌（主要是受品牌延伸和百事崛起的影响），但在上世纪四五十年代则更接近于类别品牌，当时可口可乐为了保护自己的类别联想，大范围开展了“神秘顾客品牌维权 ”的行动，可口可乐聘请25位专职调查员四处奔走，每到一家餐厅就会点上一份，然后将其带回公司进行化验，如果发现该“Coke”不是可口可乐就会发函给该餐厅警告他们不得再提供不实商品，如果该餐厅第二次被发现有同样的行为，可口可乐就会立即到法院起诉该餐厅违反商标法，自1945年起可口可乐公司平均每年要起诉40—60家餐厅并皆获胜诉，这些诉案不仅保护了可口可乐的品牌资产，也让业界深刻地认识了品类代名词的巨大威力。

一、诉求领导地位

领导者最有力的反击武器，就是诉求自己为该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者这一心智模式，反弹琵琶的结果——消费者会想，既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的。

当一个品牌在说自己是领导者的时候，如果没有什么特别原因，消费者在下次购买时通常还会选择这个曾经使用的品牌。这样，获取领导地位将是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。所以我们经常告诫企业的高阶人员，当你和竞争对手胜负未决时，务必要不惜一切代价投入120%的努力，以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位，其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的财务总监，或者是企业最高决策者的“财务 ”导向思维——以短衡长，用常规的盈亏预算扼杀企业的未来。

一旦取得领导地位后，你需要做的就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固你的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，尤其是消费者很难具备专家般的好坏辨别知识，也没有更多的消费经验可供依循时，“领导品牌”将是他们的选择标志。

二、强化“原创”概念

如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，维护领导品牌最有力的方法，就是强化自己的“原创”概念。

甲壳虫汽车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场1/3 以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。

20世纪40年代，可口可乐面对百事可乐“双倍量一样价”的重大挑战，还有上百个模仿品牌的围攻，提出了一个强有力的竞争策略——“正宗可乐 ”。这一策略的力量显而易见，当可口可乐第一次提出这个诉求时，顾客们立刻能心领神会，“是的，是它发明了可乐，它才是原创者，其他的可乐只不过是仿冒品。”

原创概念之所以强而有力，是因为这暗示其他产品只不过是仿冒品，“正宗的东西”轻而易举就能占据消费者心智中至高无上的地位。你可以做这样的实验：假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上都会得到正确答案。

三、扩大品类，制造追随

当你已经是一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势后——你的市场份额超过50%；你和第二品牌的市场份额之比是5：3甚至2：1——你就不需要时时重申自己是“领导者”或“原创者”了。这时，你可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战略。

当你已取得这样的优势后，战力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，作为领导者自然受益最大。另一方面，扩大品类的过程中你会俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中更加强化你的领导地位。像强生婴儿洗发水，它劝导成人使用婴儿洗发水，类似的还有高露洁曾教育人们增加刷牙的次数，吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片等等，市场业绩表明，这一营销战略相当经典有效。

也许你怀疑这种做法会让跟进者不花力气就受益，这也是企业最普遍的反应。殊不知，造成领导者强大的原因，恰恰是拥有众多的追随者，如果缺乏追随者，你永远都不能真正强大。宝利来就是一个“血”的教训。当柯达作为跟随者进入“立即成像”领域时，宝利来通过专利诉讼封杀了柯达，但却因失去了追随者，无法把“立即显像”这个品类做大，结果在当了一阵孤独的领导者之后破产了。相反，正是百事可乐的跟随甚至穷追猛打，造就了可乐在饮料中成为最大的品类，可口可乐成为世界第一品牌。在美国，每喝三瓶软饮料居然有两瓶是可乐，此功劳至少有一半要归功于百事可乐。

四、持续的汰旧换新

这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力，同时要求战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业每一个阶层群策群力始能成功。因此，能真正做到这一点的企业少之又少。英特尔是该战略执行最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长安德鲁·葛洛夫的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。

营销的本质是企业之间的利益争夺，换言之，营销即战争。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己不断前进。通用电气有一个鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似“黑客”的人才，他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击，其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。

毫无疑问，进攻自己的战略在短期内像“自杀”行为，尤其从短期赢利看，因为新产品往往要吃掉“金牛”型产品，它会遇到股东的强烈抵制。然而从长远来看，该战略恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。反之，公司在攻击自己时略为迟疑，竞争对手很有可能替你完成这项工作。当你实施这种战略时，一定要时时地传播这个讯息给公司各方人员：“攻击自己是一场不会输的战争。”。

五、封锁竞争

企业通常会犯两个毛病。第一个是自高自大，自视为正规军，嘲笑后进者；第二个是静观其变，要命的是，企业高层人士往往还误以为这是处变不惊。你会听到他们说，“让我们再看看形势如何，看看对手的行动是否奏效，或者看对手还能用低价维持多久。”等等。然而一旦等对手在消费者心智中建立第一印象，以后的战局将是十倍速的变化，想要追赶都来不及，更遑论封锁竞争者。今天一次性刮须刀占了整个刮须刀市场的40%，假若当初吉列任由BIC公司发展一次性刮须刀，那么刮须刀片的市场将由此改朝换代，而BIC 会毫无疑问地成为刮须刀市场的领袖。

如果你能克服这两个毛病，事情就相对简单了。不过要实施封锁战略前，你务必还要做一番准备，那就是“预备金储备”。有了良好的储备，又能密切重视竞争行为，你就可以展开封锁行动了。

1．价格封锁

价格是领导者通常最易被攻击的地方。当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口可乐去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一策略不仅能捍卫你的领导地位，有时还会令你藉此一飞冲天，强生公司的泰诺去痛片就是如此。当必治妥公司以低价推出达特利止痛药时，强生迅速低价封杀，两家相争的结果，达特利市场占有率从未超过1%，而泰诺直冲上37%。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额，市场地位牢不可拔。

2． 用分品牌封锁

当新的竞争出现时，大多数企业人视其为威胁，但是事情有两面性，新竞争者的出现往往带来公司再上新台阶的机会，领导者最有资格也最有实力和能力来把握住新机会——你只需要模仿竞争者就行了。但关键是，你要用一个新的品牌去占有新的机会，因为旧有品牌所代表的是你的历史，而带有历史包袱是走不进未来的。当宝洁的象牙香皂红级一时，市场出现了洗衣粉的机会，按传统的做法，当然是推出象牙牌洗衣粉，要是这样的话，你就见不到今日的宝洁了。它的做法是推出洗衣粉品牌汰渍。当洗发水的机会出现时，宝洁也没有用象牙洗发水或汰渍洗发水进入市场，而是推出瓢柔、海飞丝……宝洁把握住了一个又一个机会，终于把企业推至今日的巨无霸地位。

我们有一个很重要的观点却鲜有人领悟。那就是：当你成为某个行业领导品牌的时候，你只是刚刚抵达了企业经营的起点而已，对你而言，从此有资格来经营新的机会。可惜太多的企业总裁在一个领域取得成功后，就对该领域丧失了进取兴趣，转而对进入新行业、对发现新机会兴致勃勃。在全球化的竞争中，这种企业不堪一击。相反，如果企业能在取得领导地位的既有领域，逐步用新的品牌出击新机会，或者用新品牌封锁竞争者，利用好每一次机会动力，它将把企业推上一个又一个台阶。

3． 购并

如果领导者什么都错过了，那仍有一线机会可以把握，就是通过购并竞争者以重获市场的主导地位。

目前的购并行为有一个相当大的陷阱，也是资本市场上主流的意识——“购并的惟一判断标准是优势是否互补”。这真是个错得离谱的观念，与事实相去甚远。我们曾做过相当多的购并研究，发现这种以“互补”为前提的购并结果实在不妙。购并只有是为了获得市场的主导权时才有成功的机会。

一、成为行业代名词法则

领导者最有力的竞争武器，就是成为该领域的代名词。可乐类碳酸饮料的代名词是什么？可口可乐；快餐的代名词是什么？麦当劳。在中国，国产计算机的代名词是什么？联想；国产家电的代名词是什么，海尔；果冻的代名词？喜之郎；火腿肠的代名词是什么？当然是双汇。

成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌，因为它是所有消费者一致公认的第一品牌；成为行业代名词的品牌，往往消费者愿意支付远远超出竞争品牌的价格，因为该品牌的产品被公认为是最好的，高价是与其品质、档次相吻合的。

一旦成为行业代名词，领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。在此，本人忠告企业高层管理人员，已经取得行业领导地位的公司并不一定会成为行业的代名词。虽然你已经暂时成为行业的领先者，但你仍须以不惜一切代价投入 120%的努力，数年如一日的诉求领导品牌、行业第一品牌的霸主位置，而且要在每一个与消费者接触点上，整合并将这一强有力的讯息传达给你的消费群。

二、自己打败自己法则

营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断淘汰自己不断前进。自己打败自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。因为，自己打败自己、自己淘汰自己的法则在短期内就像是一种“自杀”行为，尤其从短期赢利的角度考虑。因为新产品往往要吃掉现有产品甚至“金牛”产品。这样的行为不仅会遇到公司内部保守人士和股东声嘶力竭的强烈抵制，还会导致公司销售额、利润、市场份额等短期利益的丧失。

然而，从公司的长远发展和市场竞争角度来看，自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益--维持主导市场的权利。因为中国市场已完全融入国际市场的大环境之中，各个行业的世界级巨头的加入，本土竞争企业的不断提升，使得每一个行业的竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的竞争对手会不放过任何一个挑战你的机会。

创立于1901年的美国吉列公司，之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达 70%市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。吉列主导世界机械剃须刀市场的主导思想是：自己淘汰自己，让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1962年，英国威金森公司推出不锈刮胡刀，寿命是吉列刮胡刀的3倍。虽然威金森公司由于缺乏持续发展的经济资源，最后并没有威胁到吉列公司，但是这个教训惊醒了吉列，让吉列公司决心不惜牺牲既有的产品来创新。1972年，吉列公司推出双刀头刮胡刀，眼看着双刀头刮胡刀逐步打败自己原来的产品。1977年，当双刀头刮胡刀仍是主流产品时，吉列又推出了旋转式刀头刮胡刀。1989年，吉列又推出感应式刮胡刀，这个创新之举，真正让刮胡子成为享受。不论在什么时候，吉列都规划着至少20样产品，每天都有200名员工亲自测试新的刮胡技术，吉列公司就是以自己不断打败自己写成的成功史。

三、领导行业创新潮流法则

当一个品牌占据领导地位时，处于行业第二及以下位置的企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新，来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌，就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐，始终以领先对手半步的创新步伐，引领行业创新潮流。否则，一旦让对手的创新速度和步伐超过自己，领导品牌将面临着很大的麻烦，甚至可能会丢掉行业领导位置。

英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永葆霸主地位，就得益于其以奔腾的速度进行产品创新，其产品更新换代速度之快人所公认，几乎无人企及。在产品创新上，英特尔挑战着自己的过去，挑战者自己的成就，挑战着自己的纪录。1995年，当高级微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及别的公司跑来争抢时，英特尔赶紧生产新型奔腾芯片，掀起了一场1.5亿美元的电视广告战。此外，英特尔每个季度还有高达35％的削价。结果，奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。对英特尔而言，它并没有太多的选择余地--对手们正在加速挑战的力度。AMD公司的486产品比英特尔晚了3年，但在奔腾面世仅两年后它就向市场投放了自己的586级芯片；NexGen 公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。所以英特尔必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利润率。

对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它，“让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术的创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求其产品的最好质量，从而占有大量的市场。

四、非单一品牌作战法则

当一种产品披荆斩棘成为第一品牌时，自然就会有竞争对手来“虎口夺食”。此时，领导品牌宜采取非单一品牌法则（或侧翼品牌法则），就是推出第二品牌或多品牌，让第二品牌或多品牌去应战，确保主品牌立于不败之地。否则，对手极有可能以其“下驷”对已“ 上驷”之策略，而导致“师父落马”、失去主帅、群龙无首的惨剧。

1976年．百事可乐在台湾推出华年达汽水，侧攻汽水市场，顿时受到消费者喜爱。汽水界的龙头考大风松汽水自是满肚子不是滋味，因此积极策划反击之道。出于华年达只是百事可乐的副品牌，且气势正盛，实不宜以黑松品牌御驾亲征(赢了胜之不武，败了灰头土脸)。因此，台利果汽水乃披甲上阵，代为出征。结果一场硬仗订下来．吉利果于1978年即后来居上，压倒华年达，取得加昧汽水的领导地位，更以12％的市场占有率成为美国饮料业的第二大品牌，使黑松公司的盟主地位更加稳固。

雀巢公司在每一市场中都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。

五、产品线齐全法则

当一种产品在市场上形成占据领导地位的“旗舰品牌”后，竞争对手往往会找寻其产品在功能、口味、配方、品质等方面的差异，以差异化的竞争策略来挑战领导者。因此，作为成为领导者的第一品牌来说，就必须扩充、健全自己的产品线，不给对手留下市场空隙可钻！

雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。

日本山叶机车曾以低价及造型政策向第一品牌本田渗透，本田则急速将80种新车型和100种以上小车型改型，车型千变万化，本田靠齐全的产品线打得山叶无招架之力。

六、封杀通路渗透法则

封杀通路渗透法则，就是领导品牌不惜代价，以封杀所有分销通路的方式，阻止竞争对手的产品出现的消费者的面前。因为，即使是实力再强大的领导品牌，也往往不可能在所有的分销通路都占据优势。就象可口可乐不能在农村市场的分销通路占据优势一样，娃哈哈凭借其宠大、高效、严密的农村分销体系，推出“非常可乐”成功地从两乐的“虎口”中抢夺了一大块市场份额。

领导品牌需要拥有强大的市场情报系统，当得知竞争对手使用某种分销通路推广产品时，领导品牌宜先下手为强，对这些分销通路大量铺货、占压分销的流动资金和占领尽可能多的零售空间，当竞争对手准备对这些通路进行铺货时，再也没有较多的货架空间可供其产品摆放。一些实力较强的领导品牌往往通过买断分销渠道、买断零售终端、买断货架、收购对方产品等霸道的方式，来全面封杀对手的产品分销。

百威在1995年收购武汉中德啤酒厂后，向武汉的大小餐馆赠送桌布和酒杯、餐具和一些销售政策，条件就是接受者不得经营其它品牌的啤酒，百威因此得以在武汉以及全国市场站住脚跟。

七、封杀低价拦截法则

采取低价策略向领导品牌发起猛攻，是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭，做好全面迎战价格战的准备。“春都”曾引领我国肉类制品行业于一时，但由于缺乏危机意识、盲目自大，当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时，“春都”乱了阵脚、不知如何应对，大片市场被双汇、金锣收归囊中，肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”！

由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势，因此，采取大幅度的降价战略，让竞争者受到相当大的伤害后，再恢复原来的价格，从而达到掌握主动、制敌机先，迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。

当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口去掉6.5盎司的包装，跟进 12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一法则不仅仅能捍卫了你的领导地位，有时候还会令你藉此一飞冲天，强生公司的泰诺去痛片就是如此。当必治妥公司以低价推出达特利(Datril)止痛药时，强生迅速低价封杀，两家相争的结果，达特利市场占有率从未超过1%，而泰诺直冲上37%。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额，市场地位牢不可拔，即使后来芝加哥发生了含氰化物致死七人的恶性事件，也没有谁替代得了它的领导地位。

八、整合促销打击法则

作为领先行业的第一品牌，领导品牌总是具有健全而缜密的分销通路、雄厚的资金实力、极高的品牌知名度和消费忠诚度，在弱者发动促销、推广等的挑战与攻击时，领导品牌要整合各种推广、促销和传播的手段，以十倍、百倍于弱者的强大规模和声势，将弱者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。由于消费者的注意力较容易集中到领导品牌的推广活动中，加上弱者资金实力较弱，无法与领导品牌长期抗战，可能因无法撼动领导品牌而黯然退出市场。

在台湾名不见经传的顶新集团，其方便面品牌康师傅由于较早进入大陆市场而成为第一品牌。在台湾处于巨无霸的统一不甘落后，欲在大陆市场夺回老大位置。尽管统一发起了无数次的市场冲锋，耐何康师傅拥有遍布大陆城乡每一个角落、铜墙铁壁般的分销网络，只要统一推出什么样的策略，顶新马上就以相同的策略逼近，利用市场上的优势使统一的策略失效。统一有什么新产品上市，康师傅马上就有相似新品、相差无机的价位跟进。统一面加一只卤蛋促销，康师傅则以鹌鹑蛋对拼；统一改赠三合一咖啡，康师傅马上以赠“双汇”牌火腿肠应对。二者在大陆市场捉对撕杀，一路火拼，但由于康师傅采取整合促销打击法则，台湾巨无霸统一根本无法动摇康师傅的领导地位，康师傅仍得以高出统一2倍的市场占有率雄霸大陆方便面市场！