1852年世界上第一家百货商店Bon marche（廉价商店）在巴黎诞生，至第二次世界大战，西方百货商店经历了从成长到成熟期的发展，百货商店的定位是综合化的。百货商店经营的商品几乎是无所不包，你不必到布店去买布，去日杂店去买扫帚，去服装店去买服装，去帽店去买帽子……走进一家百货商店你可以买全几乎所有的日常用品，甚至那时百货商店还卖食品、糕点、咸菜等等，它力求满足所有人的所有需要。实际上也可称之为求同时代，无差异化时代和无定位时代。

第二次大战之后，西方百货商店进入了衰退期，主要原因在于超级市场、折扣商店、仓储商店、便利商店等以廉价为特征的新型业态涌现，传统百货商店的经营优势消失，迫使百货商店进行调整，一方面模仿自选购物方式，打开货架，让顾客与商品直接接触；另一方面不得不进行消肿，将适合折扣店经营的小商品，适合超市经营的食品，适合专业店经营的电器等商品放弃掉，转向重点经营毛利率较高、附加价值较大的服装品、化妆品和室内装饰品，走向了专业化发展之路，它追求的是满足一部分人的一部分需要，实际上，这才是百货商店真正定位的阶段。

西方现代百货商店具有如下特征：

1、以白领女士为目标顾客，而不是以所有人为目标顾客。例如美国赫尔斯百货商店对其目标顾客描述为：女性，80%顾客是女性；年龄在18-49岁之间，这个年龄段的顾客占74%；已婚，65%的女性顾客已结婚；有孩子，女顾客中70%有孩子；孩子较小，孩子在6岁以下的占32%；有工作，60%的女性顾客有工作，其中80%为全日制工作；家庭收入低于全国平均水平，低于15000美元的占28%，15000-21000美元的占25%，21000-30000美元的占26%，30000美元以上的占22%；来店购物频繁，60%的顾客至少每两周购物一次；就近购物，50%的顾客到离家5英里的的商店购物。

2、重点满足目标顾客对一部分选购品的需要，而不是所有的需要。例如，法国春天百货商店以经营女服和化妆品为主，美国的诺德斯特龙以销售女鞋而闻名，西尔斯则转向了五金用品的经营。

3、以差异化经营为特色形象，进行专业化和连锁化发展。例如，法国春天百货商店的特色在于领导时尚，诺德斯特龙的特色在于优秀的服务，英国玛莎百货商店的特色在于仅出售自己的品牌。专业化的结果是使每个店铺的规模变小，大多为3000-5000平方米。为了实现规模效应，大多走向了多店铺的连锁化之路。

随着超级市场、仓储商店、网络购物的迅猛发展，传统的百货商店也受到了巨大的冲击，有的已经开始转型，有的面临倒闭，这种一度是龙头老大的零售业态似乎走向了发展的尽头。

1.现阶段对百货商店冲击最大的是大型综合超市，这种零售业态以美国的沃尔玛和法国的家乐福为代表，并且带动了一大批国内零售企业的紧紧跟随。这种零售业态以其宽松的购物环境和低廉的商品价格为竞争武器，迅速抢占各个重要的零售市场。以经营生鲜食品为主，兼营服装、鞋帽、百货、家电、日化、杂品等各个门类，突出强调“一站购物、一次购足”的消费理念，在人们生活节奏日益加快的前提下充分迎合了和消费者对简洁、自由的生活方式追求心理，加上其廉价便利的经营宗旨，使大部分家庭将大型综合超市作为生活购物的第一选择。

2.逐步分解市场的专业店，比如以经营服装、家电、百货、日用品等等而开设的专业连锁或直营店，它们提供更加专业的产品、更加周到的服务，有自己独立的品牌优势。这些专业店逐步蚕食着百货商店的经营品类，使百货商店的经营之路越走越狭窄。

3.潜在却巨大的威胁是网络购物，网络提供了人们及时沟通的平台，消除了空间和地域的限制，虽然正在发展阶段，但是随着网民的迅猛增长，互联网的不断完善，相关法律和金融保障的健全，网上购物将成为21世纪新新人类的一种选择。网络购物不仅仅限于购买实际的产品，也涉及服务、技术、信息等等各种门类。它不受时间和空间的限制，你可以随时完成交易，也可以买到任何商店出售的产品而不用担心对方的铺面不够大、品种不够全。它不仅改变消费者的购买方式，更重要的是改变了消费观念，购物不再与实际的店铺有什么必然联系，消费者完全可以足不出户与一个完全陌生的地区的任何一家零售商完成交易。网络使这种以固定地点、固定面积、经营相对稳定的品牌或品类的百货商店受到了极大的威胁。

便利店、超级市场、直销等等零售方式的围追堵截

当然这些都没有以上三种零售业态带给百货商店的冲击更大。其实，正是因为百货商店受到各方面的限制，才使其更加看清自己未来的发展方向，以前那种“大而全，小而全”的经营理念已经成为严重的桎梏，随着其它零售业态的不断成长，市场被认真细分，百货商店要想继续而更好的发展，就需要走出一条适合自己的专业之路。

劣势

百货商店最明显的劣势就是我们前面所提到的几点，商品的价格不如大型综合超市低廉，品牌和技术优势不如专业店突出，比起互连网来受到地域和空间的限制。除了这些，百货商店一对一的服务方式增加了营业员与顾客的接触次数，顾客的购买决定受到营业员因素的影响。顾客与商品的直接交流机会被减少，使商品不能够充分的被认识。繁琐的交款方式浪费了许多消费者的购物时间，周到的服务限制了消费者的活动空间，过多的品类和品种使消费者必须花更多的时间去做出选择，还有由于服务、设施的昂贵费用不得不使消费者承担更高的价格。所有这些都给消费者的潜意识设置了障碍，使消费者很难将购物的第一选择始终放在百货商店上面。

优势

但是我们同时看到百货商店有其它各种零售业态所不可比拟的优势，豪华的装潢和周到的服务使购买者从心理上得到巨大的满足，这种满足有时可以掩盖高价格和繁琐的程序所带来的影响，品类的相对齐全也会使消费者有更多的选择余地，满足消费者细微的个性需求，突出的品牌形象使消费者的购物增加了一种成功、满足感，优异的品质和款式满足了消费者对美好生活和时尚的向往。

百货商场成长期竞争战略

　　1．成长期的百货商场有以下特征：

　　(1)发展迅速。百货商场这种业态在市场上所占份额尽快上升，远远超过传统的杂货店和单一品种的商店，以其商品品种齐全，规模大，明码标价、购物环境优雅等优点吸引住消费者。

　　(2)效益良好。成长期的百货商场经营者可望获取到良好的经营效益。—般销售利润率可达5—10％。

　　(3)市场尚未饱和。成长期的百货商场由于数量发展有限，未能满足居民日益增长的购物需求，因而尚存在较多的发展空间。

　　2．在百货商场成长期间供选择的战略有以下几个方面：

　　(1)无差异型战略。把企业的经营力量投放到整个市场各类商品上，凭借企业的天时、地利、人和及经营实力优势吸引消费者，从而迅速占领和扩大市场，提高企业知名度和美誉度。这种战略的特点是风险小、费用低，比较适合于百货商场成长期某些经营实力强的大型商场。

　　(2)差异型战略。这是扬长避短，发挥优势在百货商场战略中的应用。要找准市场机会和企业的优势，如发挥地理优势、人才优势、信誉优势、商品进销渠道优势、资产优势等，集中力量经营某几大类商品，突出特色，迅速占领和扩大目标市场。

　　(3)外延型发展战略。企业依靠大量投资，通过新建或改造网点，扩大营业面积，增添新的设备，增加人员，扩大销售，以迅速提高市场占有率。

百货商场成熟期竞争战略

　　当百货商场从迅速发展走向比较缓慢的增长时，通常认为百货商场进入成熟期。在百货商场进入成熟期时，行业内的竞争更加激烈，它要求企业在战略上相应地做出调整。

　　1．百货商场进入成熟期呈现的特征：

　　(1)增长速度下降。在社会需求量增长有限的条件下，由于大型百货商场的急剧增加，加之其它业态形式如超级市场，便利店、专卖店、货仓店等的兴起，使每个商场原来分吃的蛋糕越来越小。各企业要想保持一定的增长率就必须努力扩大其市场占有率，从而使业内竞争进一步加剧，并导致各企业的销售增长速度普遍下降。

　　(2)盈利水平下降。由于行业内部企业的增加，导致竞争的加剧，最终导致盈利水平的下降，整个行业只能进行微利经营。

　　(3)单位面积销售额下降。在企业成长期，企业营业面积的增长与销售额的增长存在正相关函数关系，即销售额会随着营业面积的增加而增长。但进入成熟期的一个明显特征，即单位面积销售额急剧下降。

　　2．百货商场进入成熟期应采取的竞争战略

　　(1)内涵型发展战略。企业依靠内部挖潜，进行内部改造，提高商品和服务质量，提高经营管理水平，提高企业素质，提高企业信誉。

　　(2)多角化经营战略。即企业充分利用人才、商品、资金、技术、设备、市场等优势，不断向广度和深度发展，具体可分为纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略、混合型多角化发展战略等。纵向一体化是以零售业为龙头，向批发业、产品制造业等引伸，形成产供销一体化的格局：横向一体化是以百货零售业态为主体，向连锁化发展，向不同业态形式发展，如兼营超级市场、货仓商场等：混合型多角化是以零售业为主体，向餐饮业、娱乐业、服务业，以及商住、房地产业等发展，以增加企业抗风险能力，提高企业经营实力。

　　(3)联合经营战略。采取合资、合作、兼并等形式，发展连锁和集团等形式，实现企业与企业之间的联合，通过联合取得规模效益，求得新的发展。

百货商场衰退期竞争战略

　　所谓衰退，指的是由于多种原因，使整个零售业态的商品销售呈现出持续地而不是偶然地下降。企业要正确把握衰退期特征，减少和避免损失，寻求新的突破和发展。

　　1．百货商场进入衰退期的特征：

　　(1)社会需求持续下降。由于新的零售业态形式进入市场，具有较强的生命力，使消费者不再青睐百货商场这种业态形式，而转移到新的业态形式。

　　(2)行业性效益持续滑坡，导致行业性亏损。当百货商场作为一种业态形式已无法进行以收抵支，取得赢利经营的情况下，说明百货商场的衰退期已经到来。

　　2．衰退期可选择的战略有：

　　（1）稳健型战略。在激烈的市场竞争条件下，采取提高商品质量和服务质量为中心的战略，以保住企业目标市场，维持正常行销。

　　（2）调整型战略。采取方向性战略调整，向新的业态形式转移，或者向相关行业转移。

　　（3）退却型战略。当企业由于主客观原因无法调整时，可采取限出市场，以收回部分奖金，减少损失。